中國石油網(wǎng)消息：“5·12”汶川大地震，甘肅天水地區(qū)也有強(qiáng)烈震感。災(zāi)情就是命令。甘肅銷售天水分公司在第一時間就緊急召開抗震救災(zāi)會議，啟動“突發(fā)事件總體應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案”，設(shè)立應(yīng)急指揮部，實行領(lǐng)導(dǎo)帶班值班制度和庫站24小時值班報告制度。分公司領(lǐng)導(dǎo)在第一時間深入庫站，查看設(shè)施設(shè)備受損情況，慰問員工。震后第二天，這個分公司機(jī)關(guān)部門就編寫了“地震來了，油庫、加油站應(yīng)該怎么辦”的宣傳資料，幫助提高員工防護(hù)能力。機(jī)關(guān)干部深入12座抗震救災(zāi)定點(diǎn)加油站，幫助疏導(dǎo)車輛和參與現(xiàn)場管理，替換基層員工休息，起到了表率作用。

　　有人說，在大災(zāi)面前，更是對一個企業(yè)凝聚力的考驗。震災(zāi)發(fā)生一個月來，天水銷售機(jī)關(guān)干部經(jīng)受住了考驗，他們自豪地說：“在關(guān)鍵時刻，我們能夠頂上去。”他們在大災(zāi)面前的表現(xiàn)，突顯了這個分公司“機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)年”活動的效果。

　　轉(zhuǎn)變作風(fēng)抓關(guān)鍵

　　轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)，企業(yè)中層干部是最為關(guān)鍵的一環(huán)。“機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)年”活動伊始，這個分公司對中層干部提出了“正人先正己，做事先做人”的要求，也成為干部的行為準(zhǔn)則。結(jié)合民主測評結(jié)果和實際工作能力，這個分公司重新調(diào)整了科級干部，要求各部門負(fù)責(zé)人切實履行作風(fēng)建設(shè)第一責(zé)任人的職責(zé)，一手抓工作，一手抓作風(fēng)轉(zhuǎn)變。

　　圍繞以往機(jī)關(guān)工作中存在的“空、浮、虛、推”等焦點(diǎn)問題，這個分公司把分析、查找和整改問題作為轉(zhuǎn)變作風(fēng)的切入點(diǎn)，認(rèn)真組織開展了以“查工作部署，看職能轉(zhuǎn)變；查職責(zé)落實，看形象改善；查服務(wù)意識，看效能提高；查模范帶頭，看作風(fēng)改進(jìn)”為主要內(nèi)容的“四查四看”活動。與此同時，結(jié)合片區(qū)整合和科室合并的工作要求，分公司將6個片區(qū)整合為3個片區(qū)，將原有的7個職能部門及3個直屬單位整合為8個職能部門，重新界定和劃分部門職責(zé)，理順內(nèi)部管理體制。整合后細(xì)化制定的168個崗位職責(zé)，更使員工實現(xiàn)了由“以人定崗”到“按崗找人”的徹底轉(zhuǎn)變。

　　這個分公司還明確提出，以領(lǐng)導(dǎo)班子為服務(wù)起點(diǎn)，建立服務(wù)鏈條，形成班子服務(wù)中層、中層服務(wù)部門、部門服務(wù)加油站、加油站服務(wù)員工、全員服務(wù)用戶的服務(wù)體系，一級為一級負(fù)責(zé)，徹底解決“疏于管理，淡化責(zé)任”的問題。

　　基層減負(fù)抓實效

　　銷售企業(yè)要提升市場競爭力，占領(lǐng)市場十分重要。而一線員工是沖鋒在前的勇士。要將他們從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，全身心投入到開拓市場的工作中去，就要為基層減負(fù)。

　　天水銷售要求機(jī)關(guān)各部門，利用一個月的時間建立包括庫存商品、低值易耗、辦公用品、設(shè)備設(shè)施在內(nèi)的加油站管理基礎(chǔ)檔案，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。各部門還制定了具體的減負(fù)措施，如經(jīng)營銷售部對加油站的報表進(jìn)行整合，將11種報表減少到現(xiàn)在的7種；儲運(yùn)安全部將檢定后的計量器具直接配送到加油站，剔除了加油站送檢的中間環(huán)節(jié)；財務(wù)資產(chǎn)部將加油站的五日報歸并為十日報，并現(xiàn)場收取報表、領(lǐng)用發(fā)票和報銷費(fèi)用，提高了加油站經(jīng)理的駐站率，每月還可減少差旅費(fèi)2140元。分公司還對20座統(tǒng)管便利店實現(xiàn)了機(jī)打發(fā)票和報表的自動生成，大大減少了工作量，提高了工作效率。

　　以往加油站的銷售日報是每天早上通過電話進(jìn)行上報，集中時間報送，不僅容易發(fā)生線路堵塞，而且影響工作效率。分公司信息管理部門與銷售部門進(jìn)行協(xié)商，對已納入分公司局域網(wǎng)的片區(qū)和17座加油站通過信息門戶傳遞日報，使每天銷售日報上報時間縮短了近兩個小時。

　　服務(wù)基層樹形象

　　轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)的目的在于建立高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)型機(jī)關(guān)。如何為基層服務(wù)？這個分公司班子在加油站調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，有些加油站由于受條件限制，員工吃飯成了大問題，員工常常以方便面充饑。為了把對員工的關(guān)心落到實處，這個分公司經(jīng)過調(diào)研論證，制定了“加油站小食堂補(bǔ)貼管理辦法”，以分公司補(bǔ)貼與加油站小菜園建設(shè)相結(jié)合的辦法，徹底解決了員工的用餐問題。分公司還制定出臺了“加油站員工目標(biāo)管理及薪酬考核分配辦法”，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵作用，增強(qiáng)了員工的凝聚力。分公司先后對5名加油站經(jīng)理和37名一線員工進(jìn)行了調(diào)整和充實，將6名機(jī)關(guān)人員充實到基層一線。

　　心往基層想、人往基層走、事往基層辦的良好氛圍正在形成。

　　督察機(jī)制保效果

　　“沒有考核，就沒有管理”，不嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，就容易產(chǎn)生麻痹和松懈思想，活動效果就會削減。督察作風(fēng)成為這個分公司“機(jī)關(guān)作風(fēng)年建設(shè)年”活動的一個重要環(huán)節(jié)。

　　分公司大力推行加油站“呈報單”制度，對加油站無力解決的問題，要求通過“呈報單”上報至職能部門，由職能部門制定具體的解決措施和解決時限。分公司對承辦部門的完成情況進(jìn)行考核，提高為基層解決問題的時效性和務(wù)實性。今年1到5月份，加油站上傳呈報單36份，機(jī)關(guān)各部門之間開具承辦單32份，呈報問題都得到了及時解決。同時，分公司實施承辦事項問責(zé)制，在每周的調(diào)度會上由各部門匯報上周重點(diǎn)工作的完成情況，會后將督辦事項整理上網(wǎng)，切實增強(qiáng)了機(jī)關(guān)部門的工作責(zé)任心。今年前5個月，各部門共督辦重點(diǎn)工作168件（次），督辦公文、會議通知112條(次)，切實提高了工作效率。

　　為使機(jī)關(guān)人員沉下“身子”，貼近基層，這個分公司還推出了“一線工作法”，要求機(jī)關(guān)干部在一線了解情況、在一線解決問題、在一線融合感情、在一線考核責(zé)任,增強(qiáng)機(jī)關(guān)干部服務(wù)基層的積極性,營造求實進(jìn)取、團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。