中國石油網(wǎng)消息：“5·12”汶川大地震，甘肅天水地區(qū)也有強(qiáng)烈震感。災(zāi)情就是命令。甘肅銷售天水分公司在第一時(shí)間就緊急召開抗震救災(zāi)會(huì)議，啟動(dòng)“突發(fā)事件總體應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案”，設(shè)立應(yīng)急指揮部，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)帶班值班制度和庫站24小時(shí)值班報(bào)告制度。分公司領(lǐng)導(dǎo)在第一時(shí)間深入庫站，查看設(shè)施設(shè)備受損情況，慰問員工。震后第二天，這個(gè)分公司機(jī)關(guān)部門就編寫了“地震來了，油庫、加油站應(yīng)該怎么辦”的宣傳資料，幫助提高員工防護(hù)能力。機(jī)關(guān)干部深入12座抗震救災(zāi)定點(diǎn)加油站，幫助疏導(dǎo)車輛和參與現(xiàn)場(chǎng)管理，替換基層員工休息，起到了表率作用。

　　有人說，在大災(zāi)面前，更是對(duì)一個(gè)企業(yè)凝聚力的考驗(yàn)。震災(zāi)發(fā)生一個(gè)月來，天水銷售機(jī)關(guān)干部經(jīng)受住了考驗(yàn)，他們自豪地說：“在關(guān)鍵時(shí)刻，我們能夠頂上去。”他們?cè)诖鬄?zāi)面前的表現(xiàn)，突顯了這個(gè)分公司“機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)年”活動(dòng)的效果。

　　轉(zhuǎn)變作風(fēng)抓關(guān)鍵

　　轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)，企業(yè)中層干部是最為關(guān)鍵的一環(huán)。“機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)年”活動(dòng)伊始，這個(gè)分公司對(duì)中層干部提出了“正人先正己，做事先做人”的要求，也成為干部的行為準(zhǔn)則。結(jié)合民主測(cè)評(píng)結(jié)果和實(shí)際工作能力，這個(gè)分公司重新調(diào)整了科級(jí)干部，要求各部門負(fù)責(zé)人切實(shí)履行作風(fēng)建設(shè)第一責(zé)任人的職責(zé)，一手抓工作，一手抓作風(fēng)轉(zhuǎn)變。

　　圍繞以往機(jī)關(guān)工作中存在的“空、浮、虛、推”等焦點(diǎn)問題，這個(gè)分公司把分析、查找和整改問題作為轉(zhuǎn)變作風(fēng)的切入點(diǎn)，認(rèn)真組織開展了以“查工作部署，看職能轉(zhuǎn)變；查職責(zé)落實(shí)，看形象改善；查服務(wù)意識(shí)，看效能提高；查模范帶頭，看作風(fēng)改進(jìn)”為主要內(nèi)容的“四查四看”活動(dòng)。與此同時(shí)，結(jié)合片區(qū)整合和科室合并的工作要求，分公司將6個(gè)片區(qū)整合為3個(gè)片區(qū)，將原有的7個(gè)職能部門及3個(gè)直屬單位整合為8個(gè)職能部門，重新界定和劃分部門職責(zé)，理順內(nèi)部管理體制。整合后細(xì)化制定的168個(gè)崗位職責(zé)，更使員工實(shí)現(xiàn)了由“以人定崗”到“按崗找人”的徹底轉(zhuǎn)變。

　　這個(gè)分公司還明確提出，以領(lǐng)導(dǎo)班子為服務(wù)起點(diǎn)，建立服務(wù)鏈條，形成班子服務(wù)中層、中層服務(wù)部門、部門服務(wù)加油站、加油站服務(wù)員工、全員服務(wù)用戶的服務(wù)體系，一級(jí)為一級(jí)負(fù)責(zé)，徹底解決“疏于管理，淡化責(zé)任”的問題。

　　基層減負(fù)抓實(shí)效

　　銷售企業(yè)要提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)市場(chǎng)十分重要。而一線員工是沖鋒在前的勇士。要將他們從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，全身心投入到開拓市場(chǎng)的工作中去，就要為基層減負(fù)。

　　天水銷售要求機(jī)關(guān)各部門，利用一個(gè)月的時(shí)間建立包括庫存商品、低值易耗、辦公用品、設(shè)備設(shè)施在內(nèi)的加油站管理基礎(chǔ)檔案，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。各部門還制定了具體的減負(fù)措施，如經(jīng)營銷售部對(duì)加油站的報(bào)表進(jìn)行整合，將11種報(bào)表減少到現(xiàn)在的7種；儲(chǔ)運(yùn)安全部將檢定后的計(jì)量器具直接配送到加油站，剔除了加油站送檢的中間環(huán)節(jié)；財(cái)務(wù)資產(chǎn)部將加油站的五日?qǐng)?bào)歸并為十日?qǐng)?bào)，并現(xiàn)場(chǎng)收取報(bào)表、領(lǐng)用發(fā)票和報(bào)銷費(fèi)用，提高了加油站經(jīng)理的駐站率，每月還可減少差旅費(fèi)2140元。分公司還對(duì)20座統(tǒng)管便利店實(shí)現(xiàn)了機(jī)打發(fā)票和報(bào)表的自動(dòng)生成，大大減少了工作量，提高了工作效率。

　　以往加油站的銷售日?qǐng)?bào)是每天早上通過電話進(jìn)行上報(bào)，集中時(shí)間報(bào)送，不僅容易發(fā)生線路堵塞，而且影響工作效率。分公司信息管理部門與銷售部門進(jìn)行協(xié)商，對(duì)已納入分公司局域網(wǎng)的片區(qū)和17座加油站通過信息門戶傳遞日?qǐng)?bào)，使每天銷售日?qǐng)?bào)上報(bào)時(shí)間縮短了近兩個(gè)小時(shí)。

　　服務(wù)基層樹形象

　　轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)的目的在于建立高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)型機(jī)關(guān)。如何為基層服務(wù)？這個(gè)分公司班子在加油站調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，有些加油站由于受條件限制，員工吃飯成了大問題，員工常常以方便面充饑。為了把對(duì)員工的關(guān)心落到實(shí)處，這個(gè)分公司經(jīng)過調(diào)研論證，制定了“加油站小食堂補(bǔ)貼管理辦法”，以分公司補(bǔ)貼與加油站小菜園建設(shè)相結(jié)合的辦法，徹底解決了員工的用餐問題。分公司還制定出臺(tái)了“加油站員工目標(biāo)管理及薪酬考核分配辦法”，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用，增強(qiáng)了員工的凝聚力。分公司先后對(duì)5名加油站經(jīng)理和37名一線員工進(jìn)行了調(diào)整和充實(shí)，將6名機(jī)關(guān)人員充實(shí)到基層一線。

　　心往基層想、人往基層走、事往基層辦的良好氛圍正在形成。

　　督察機(jī)制保效果

　　“沒有考核，就沒有管理”，不嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，就容易產(chǎn)生麻痹和松懈思想，活動(dòng)效果就會(huì)削減。督察作風(fēng)成為這個(gè)分公司“機(jī)關(guān)作風(fēng)年建設(shè)年”活動(dòng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

　　分公司大力推行加油站“呈報(bào)單”制度，對(duì)加油站無力解決的問題，要求通過“呈報(bào)單”上報(bào)至職能部門，由職能部門制定具體的解決措施和解決時(shí)限。分公司對(duì)承辦部門的完成情況進(jìn)行考核，提高為基層解決問題的時(shí)效性和務(wù)實(shí)性。今年1到5月份，加油站上傳呈報(bào)單36份，機(jī)關(guān)各部門之間開具承辦單32份，呈報(bào)問題都得到了及時(shí)解決。同時(shí)，分公司實(shí)施承辦事項(xiàng)問責(zé)制，在每周的調(diào)度會(huì)上由各部門匯報(bào)上周重點(diǎn)工作的完成情況，會(huì)后將督辦事項(xiàng)整理上網(wǎng)，切實(shí)增強(qiáng)了機(jī)關(guān)部門的工作責(zé)任心。今年前5個(gè)月，各部門共督辦重點(diǎn)工作168件（次），督辦公文、會(huì)議通知112條(次)，切實(shí)提高了工作效率。

　　為使機(jī)關(guān)人員沉下“身子”，貼近基層，這個(gè)分公司還推出了“一線工作法”，要求機(jī)關(guān)干部在一線了解情況、在一線解決問題、在一線融合感情、在一線考核責(zé)任,增強(qiáng)機(jī)關(guān)干部服務(wù)基層的積極性,營造求實(shí)進(jìn)取、團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。