中華石化網(wǎng)訊 推動石油央企的混合所有制改革，當(dāng)務(wù)之急是破除壟斷、開放準(zhǔn)入、透明地質(zhì)數(shù)據(jù)、讓油氣資產(chǎn)自由流轉(zhuǎn)，從而讓“三桶油”之外的市場主體有獨立生存的可能；同時要完善石油央企的公司治理結(jié)構(gòu)，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度。這都需要來自國家層面的頂層設(shè)計

這是一篇在采訪中小心求證，在寫法上大膽創(chuàng)新的調(diào)查報道。文中的人物和場景全是虛擬，但虛擬寫作的背后，是《財經(jīng)》記者較長時間真人實地的密集采訪。作為一家多年來秉持嚴(yán)肅立場的新聞媒體，嚴(yán)謹(jǐn)扎實的采訪調(diào)研和交叉印證，是《財經(jīng)》的一貫作風(fēng)。

去年11月，高層重提“混合所有制改革”，并將其明確為“基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”。很快，國有資本最密集的石油行業(yè)成了混合所有制改革的排頭兵。種種消息，令人振奮，但一輪輪采訪下來，石油界內(nèi)外看空者之眾，出乎《財經(jīng)》記者預(yù)料。

文中的三個主角，其實是數(shù)十位中國石油從業(yè)者的“縮影”，是“合并同類項”的產(chǎn)物。文中所講的故事，是他們對中國石油行業(yè)“混合所有制改革”前景共同的預(yù)判和關(guān)切。故事的背后，是這些資深業(yè)內(nèi)人士對本行業(yè)的真知灼見。

之所以虛擬，自有當(dāng)事人的難處。中石油腐敗窩案的爆發(fā)，國企體制對員工的制約，外資企業(yè)從業(yè)者的謹(jǐn)慎，讓初稿充滿了“不愿公開姓名的人士”。于是我們設(shè)想，與其藏頭露尾，滿是磕磕絆絆的引語和暗示，還不如順順暢暢地講個基于事實的場景虛擬故事。

2003年的十六屆三中全會上，中央就提出了“大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。提出建立“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，更是1993年十四屆三中全會的事情。20多年轉(zhuǎn)瞬即逝，國企改革終點仍然遙遠(yuǎn)，不禁讓人有“時間去哪兒了”的感慨。

業(yè)界一個基本共識是，要推動石油央企的混合所有制改革，當(dāng)務(wù)之急是破除壟斷，讓“三桶油”之外的市場主體有獨立生存的可能。有市場才能有競爭，有競爭才能有改善效率的動力。與此同時，石油央企必須完善公司治理結(jié)構(gòu)，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以國際公認(rèn)的市場原則來指導(dǎo)公司運營。這些都需要來自國家層面的、自上而下的頂層設(shè)計。

而頂層設(shè)計，需要基于常識。今年博鰲亞洲論壇期間，聯(lián)想控股董事長柳傳志說了句大實話：國企只是名義上叫企業(yè)，實際上并不是真正的企業(yè)。這句話擊中了問題本質(zhì)。20年過去了，政企始終沒有分開，國企始終沒有被當(dāng)作單純的經(jīng)濟組織來對待，國企改革始終未逃脫“半政府工具，半市場主體”的樊籠。

歸根結(jié)底，如果真的想要完成國企改革，首先須讓國企回歸企業(yè)本質(zhì)，先搞清“企業(yè)是什么”，再考慮“改革去哪里”。

——編者

大話石油改制

　　奇怪的董事會

“這是國家戰(zhàn)略，先不要考慮經(jīng)濟性，項目必須得上！”

2017年春，北京風(fēng)和日麗，楊絮亂飛。(您沒看錯，我們虛擬的2017年——編者注)北京漢華國際酒店四樓會議室旁的休息室里，眉頭緊鎖的馬建志剛剛掐滅了第三根煙頭。他曾經(jīng)對媒體宣稱自己“不抽煙不喝酒”，但心情煩亂時，秘書總會善解人意地遞來“黃鶴樓”。

隔壁的大會議室里，正在召開中國中央石油公司(下稱中央石油)的董事會。會上討論正酣，馬建志借稱透口氣，跑到隔壁來平靜心情。這是他第一次參加中央石油決定重大事項的董事會，無論會議的內(nèi)容還是形式，都與他曾參加的數(shù)百次董事會截然不同。

馬建志是中國最大地產(chǎn)企業(yè)之一的“盛世億達(dá)”當(dāng)家人。2015年公司整體上市后，現(xiàn)金儲備非常充沛，但地產(chǎn)行業(yè)卻在市場和政策的雙重壓力下陷入增長瓶頸。公司股東多次要求馬拓展投資渠道，在主業(yè)之外創(chuàng)造股東回報。

機會在不久之后來臨。2016年，國家推動央企混合所有制改革的力度驟然加大，中央石油在壓力之下做了定向增發(fā)。“盛世億達(dá)”和其他五家機構(gòu)投資者一道組成財團(tuán)，以400億元獲得中央石油3%的股份。在政府壓力下，中央石油給了民企財團(tuán)一名非執(zhí)行董事的席位。當(dāng)年年底，馬建志眾望所歸，入席中央石油董事會。

2017年春，中央石油董秘給馬建志在內(nèi)的眾董事們發(fā)來兩份文件，分別是《關(guān)于中央石油深海石油布局的方案》及《南海萬安-01整裝氣田總體開發(fā)方案》。瞅著只有七八頁的可研報告和天書般的開發(fā)方案，馬建志心里打鼓。給勘探公司總經(jīng)理打電話，但一直接不通。他分明記得，上次跟工程院院士老狄吃飯時，老狄曾說，3000米深海鉆井，連中央海洋石油公司(下稱中央海油)都還有很多技術(shù)環(huán)節(jié)沒有過關(guān)。

作為油氣外行，馬建志更相信有著超過30年勘探經(jīng)驗的老狄。他對一直在陸上開采的中央石油“下?！保绕涫沁M(jìn)入深海、遠(yuǎn)海開采油氣感到憂慮：有沒有勘探能力，勘探后有無能力開采，開采后有無能力長途運輸回來，深海平臺找誰建造？

去三亞看地時，馬建志曾在“天涯海角”遙望過茫茫南海。當(dāng)?shù)卣刹扛嬖V他，南海的油氣資源豐富，但開采和運輸都有很多困難，而且涉及復(fù)雜的地緣政治局面。

2014年提出的“國企混合所有制改革”，鼓勵非國有資本進(jìn)入油氣上游環(huán)節(jié)，馬建志曾激動于這樣的政策鼓勵。彼時，中央石油每年5%的凈利潤率倒不算啥，馬更看重的是石油行業(yè)的戰(zhàn)略地位和未來前景。

另一個擺不上臺面的理由，是入股國家石油公司(下稱NOC)后，讓馬建志有了一種與體制更親近的安全感，甚至有一種“入仕”感。他當(dāng)時舌戰(zhàn)群雄說服了“盛世億達(dá)”董事會：“我只要求穩(wěn)定的分紅，沒想著控制NOC，甚至連介入經(jīng)營管理都不想。中央石油對于我們來說是一艘大船，我搭的是順風(fēng)船，要的就是投資安全?！?/p>

雖是非執(zhí)行董事，馬建志覺得，他在中央石油內(nèi)部和獨立董事別無二致。在董事會召開之前，董秘會履行程序，把有關(guān)議案交到各位董事手里，但內(nèi)容簡略。馬聽說，經(jīng)理層向董事長單獨匯報的方案則豐富得多，且在考察階段就每日一報。

深海布局是重大投資事項，在南海遠(yuǎn)端開發(fā)首個大型氣田也意義深遠(yuǎn)。董事會一開始，勘探部經(jīng)理就表示項目意義重大勢在必行。但擁有財務(wù)背景的獨董孫先生和擁有法律背景的獨董孔先生很快站出來，質(zhì)疑其可行性和經(jīng)濟性，“以中央石油在海上勘探開采的技術(shù)能力而言，看不到任何盈利的可能。”復(fù)雜的南海政治環(huán)境，海上作業(yè)人才的奇缺，也是中央石油海上開采的瓶頸所在。

此外，根據(jù)開發(fā)方案，氣田項目中的服務(wù)與設(shè)備將大量來自中央石油系統(tǒng)內(nèi)的公司，其質(zhì)量和效率，亦讓獨董們擔(dān)憂。

中央石油總經(jīng)理向大家解釋，公司從陸上轉(zhuǎn)向海上布局，符合國家未來的能源戰(zhàn)略，是一項“經(jīng)濟性并非首要考慮因素的戰(zhàn)略布局”。而大量使用系統(tǒng)內(nèi)公司的服務(wù)與設(shè)備，是“對歷史和現(xiàn)實的尊重”。

在入股前，馬建志已經(jīng)知道，中央石油主輔不分、關(guān)聯(lián)交易叢生，導(dǎo)致效率低下，甚至滋生腐敗。2000年，在高層力促之下，中央石油上市，大部分人被轉(zhuǎn)至輔業(yè)公司，很多人還買斷工齡脫離企業(yè)。彼時，上市公司只保留了40萬人，整個中央石油共150萬人。

僅僅數(shù)年，上市公司就又膨脹到了55萬多人，全系統(tǒng)則增至180萬人。很多已解除勞動合同的職工，通過各種辦法又回歸到了體制內(nèi)。

馬建志對這種犧牲企業(yè)效率來維持就業(yè)的做法一直頗有微詞，但他此前從未想過，這些情況竟會和公司戰(zhàn)略項目的開發(fā)緊密相關(guān)。

董事會上，馬建志提出，深海布局方面能否按照現(xiàn)有的技術(shù)實力逐步過渡。比如，先在近海嘗試開發(fā)，并和中央海油合作開采等等。此外，他要求對萬安-01氣田的開發(fā)方案給出詳細(xì)講解。

總經(jīng)理明顯擁有更多上層信息，其回答讓其他人幾乎無法辯駁，“近海的探明區(qū)塊都已分給了中央海油，國家就是希望中央石油盡快加強深海勘探開采實力，在遠(yuǎn)海扎上自己的鉆井平臺?！?/p>

至于和中央海油的合作，總經(jīng)理表示，可以無償分享中央海油在近海、深海的勘探開采技術(shù)儲備。但為了加快南海油氣開發(fā)進(jìn)程，三大NOC將采取劃區(qū)域分頭勘探的方式。這倒是大出馬建志意料。他原以為，要和中央海油合作、分享對方技術(shù)，非得通過合資公司的形式才能實現(xiàn)。

與兩位獨董的明確反對不同，馬建志注意到，身邊那位商業(yè)銀行投資財團(tuán)派駐的非執(zhí)行董事秦先生始終一言不發(fā)。茶歇期間，秦先生向馬建志透露，他得到的消息是：某國有政策性銀行已經(jīng)就NOC進(jìn)軍深海立項，會分幾期將巨額貸款發(fā)放至中央石油。此外，財政部還會對NOC的深海勘探開采進(jìn)行相應(yīng)的補貼。“這不是一個單純的商業(yè)行為。”秦先生壓低嗓門說。

即便如此，《總體開發(fā)方案》仍然讓浸淫商界數(shù)十年的馬建志頭暈。其項目說明部分明確寫道：150億元的總投資額，是根據(jù)油氣資源量和預(yù)估的年產(chǎn)量評估而得，內(nèi)部收益率(IRR)達(dá)到12%，符合中央石油上馬項目的標(biāo)準(zhǔn)。

馬建志知道，12%的IRR是石油項目立項上馬的門檻。如果低于此標(biāo)，不可能獲批。但若按照開發(fā)方案所說，“系統(tǒng)內(nèi)公司能做的原則上都不外包”，他擔(dān)心IRR很難達(dá)標(biāo)。他聽許多人講過，這些系統(tǒng)內(nèi)公司“報價高3倍，效率卻低5倍”。

馬建志在董事會提出了自己的擔(dān)憂，并強調(diào)為工程配套的低端產(chǎn)品，譬如鋼結(jié)構(gòu)加工建造，實在看不出內(nèi)部制造的必要。但總經(jīng)理回答又讓他無話可說：“系統(tǒng)內(nèi)公司的產(chǎn)品報價是高，但這可以養(yǎng)活眾多輔業(yè)職工，解決穩(wěn)定問題?！?/p>

馬建志抽完煙，從休息室回到會議室時，中央石油董事長正好在作最后陳述：“任何國家的深?？碧介_采，經(jīng)濟回報都無法精確估算，只要我們堅信走向深海是必然趨勢，那就應(yīng)該果斷進(jìn)行戰(zhàn)略布局，前怕狼后怕虎是做不出成績的。至于技術(shù)和人力儲備的不足，我們有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上！當(dāng)年大慶就是這樣干出來的?！?/p>

軍人出身的馬建志，對這種戰(zhàn)前動員的口號很熟悉，但他沒想到會在名列世界500強前茅的中央石油董事會上與之重逢。

投票表決前，兼任公司黨組書記的董事長目光逐一掃過幾位董事會新成員，然后說：“根據(jù)國家對‘三重一大’事項的決策規(guī)定，今天的這種決策，在提交董事會前應(yīng)先經(jīng)黨組討論，上周黨組已決定通過這兩個項目，下面請同志們表決?！?/p>

也是“同志”的馬建志，最后投了棄權(quán)票。董事會十一人里，六名執(zhí)行董事全部贊成，一名獨董和一名非執(zhí)行董事反對，另一名獨董和包含馬在內(nèi)的其他兩名非執(zhí)行董事棄權(quán)。

曾任某跨國公司CFO、現(xiàn)在香港某大學(xué)任教的獨董孫先生投了反對票。他直言這次董事會讓他有荒誕感，并要求董秘將此話寫入會議紀(jì)要。馬建志記得，上個月國資委任命一位公司副總時孫先生就很憤怒，他認(rèn)為此人沒有履職能力，而董事會對卻視而不見。

一個月后，孫先生宣布辭任中央石油獨董。

編者點評：

混合所有制改革，確是國企改革的內(nèi)在需要。但民資入股起到的作用，不能僅是注資輸血、坐等分紅，更應(yīng)帶來國企公司治理結(jié)構(gòu)的改善，提高國企的市場意識和效率意識。

這需要制度創(chuàng)新的大環(huán)境。高層在推行這場改革前，就應(yīng)厘清這樣一個源命題：三大國家石油公司這種掌握壟斷資源和體現(xiàn)國家戰(zhàn)略的大央企，到底是一個政治組織還是一個經(jīng)濟組織。如果不回歸常識，繼續(xù)政企不分、黨政不分，那國家石油公司原有的組織架構(gòu)，就將不斷沖撞馬建志們這樣的體制外新股東。

推進(jìn)混合所有制改革，國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將進(jìn)一步多元化，這就要求董事會成為公司治理的樞紐。目前，國企董事會嚴(yán)重虛化，決策權(quán)實際由黨組或上級黨委掌握，股東無法參與其中，股東的投資安全和投資回報缺乏程序保障。如果股權(quán)多元化之后，國企的治理結(jié)構(gòu)運行機制換湯不換藥，即使一開始能吸引到民資入股，最終他們還是會用腳投票，撤資離開，并且對國企改革的召喚敬而遠(yuǎn)之——這種場景，不是穿越后的2017年，而是已經(jīng)在一些地方真實發(fā)生的場景。

孤獨的外籍經(jīng)理人

對國家石油公司改革的困惑，不但存在于其董事層面，還廣泛存在于經(jīng)理層。

美國來的外籍經(jīng)理人弗蘭克，曾在中央海油就業(yè)三年。在他看來，中國的NOC是一種奇怪的體制，讓他無法理解。最后，他只有離開。

聘請外籍經(jīng)理人進(jìn)入中央海油高層，始于中央海油前總經(jīng)理曾有為，其一度以銳意改革著稱。彼時，在曾和一些改革派眼里，中央海油歷史負(fù)擔(dān)較輕，業(yè)務(wù)范圍更全球化，與外方的合作遠(yuǎn)比中央石油、中央石化更多。在三大油企里，最有希望率先成長為國際石油公司(下稱IOC)。

從2001年起，中央海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對應(yīng)，和五家海外石油公司進(jìn)行對標(biāo)。這是中國大型國企第一次利用海外企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的標(biāo)桿管理，挪威國家石油公司(下稱挪油)是曾有為最心儀的對標(biāo)對象。

在弗蘭克看來，挪油天然能與中央海油形成全方位對標(biāo)。兩個公司的核心業(yè)務(wù)均為海上油氣勘探開采，幾乎同時登陸紐交所和本地交易所。

最關(guān)鍵的是，挪油也是NOC，但其通過合理的股權(quán)設(shè)置和現(xiàn)代化的公司治理，實現(xiàn)了“該政府管的歸政府，該市場管的歸市場”，最后擁有不亞于IOC的強大競爭力。

弗蘭克參與了這場對標(biāo)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，彼時中央海油全方位落后于挪油。中央海油的分析人員把與競爭力有關(guān)的指標(biāo)分成六個方面，即公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風(fēng)險能力。經(jīng)過6大項18個小項的一一對照，中央海油除了銷售凈利率一項指標(biāo)占優(yōu)外，其他均都處于下風(fēng)。其中，挪油與中央海油的資產(chǎn)規(guī)模比是4：1，年產(chǎn)量之比也是4：1，但營業(yè)收入比卻是7：1，國際化程度之比更高達(dá)11：1。最重要的是，研究費用占總收入比重這項指標(biāo)，挪油是中央海油的3.5倍。

就是在這樣的背景下，多名外籍經(jīng)理人被曾有為聘請進(jìn)來，弗蘭克出任了CFO，可以直接向曾有為匯報，并享受IOC的薪酬待遇。

但很快，這群外籍經(jīng)理人就陷入尷尬。“在中央海油的孤獨感，猶如矗立在南海的鉆井平臺，顯得那般孤零零和突兀。”弗蘭克回憶說。

弗蘭克沒來多久，“伯樂”曾有為突然被一紙調(diào)令調(diào)離中央海油，出任某省省委副書記、代理省長，事先沒有任何征兆。在弗蘭克看來，這樣的調(diào)動“匪夷所思”。但是，弗蘭克周邊的中國同事卻都在向曾有為表示祝賀。弗蘭克發(fā)現(xiàn)，“很明顯，他們認(rèn)為這是一次職位上的高升。”

曾有為走后，他推行的市場化職業(yè)經(jīng)理人制度陷入僵局。2006年，因國資委下發(fā)的新文件，本已得到財政部批準(zhǔn)的高管期權(quán)激勵計劃也無疾而終。

2003年成立的國資委，將自己定位為管人、管事、管資產(chǎn)的央企出資人，因此大規(guī)模介入央企的內(nèi)部管理。國資委下設(shè)的廳局，譬如財務(wù)監(jiān)督與考核評價局、企業(yè)分配局，直接覆蓋了央企財務(wù)部和人事部的部分職能。對經(jīng)理人持股試點，國資委下設(shè)的產(chǎn)權(quán)管理局稱，這“涉嫌國有資產(chǎn)流失”。

“薪酬福利不對接，公司內(nèi)部就沒有和IOC對標(biāo)的心氣和動力?！敝醒牒Ｓ偷娜耸吭u論說。

一切都開始倒退。最顯性的是，中央海油的內(nèi)部稱謂重回行政序列——“處長”、“局長”的稱呼替代了“經(jīng)理”、“總經(jīng)理”。這倒未引發(fā)什么麻煩。對中央海油老員工而言，既然沒有IOC的高薪激勵，那還不如重回體制內(nèi)享受行政級別和相應(yīng)福利。

外籍經(jīng)理人的處境則越來越不妙。一個矢志成為跨國石油公司的企業(yè)，召開內(nèi)部會議時全用中文，且未給翻譯留下多少時間，不少外籍經(jīng)理為此辭職，只有弗蘭克還留著。

壓垮弗蘭克的最后一根稻草，是向他匯報工作的財務(wù)部總經(jīng)理人選問題。他三次提名自己的人選，卻被公司黨組三次否決。

“人力資源部說，根據(jù)黨管干部原則，該層級干部的任命，是由總公司黨組討論并決定的。”弗蘭克來中國幾年，對很多事情已經(jīng)見怪不怪，但還是無法理解這句話，最終選擇離開。

編輯點評：

這是一個“自下而上”的改革無疾而終的故事。弗蘭克的困惑和離職，折射了國企治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控的復(fù)雜。

中國央企、國企的高管，本質(zhì)是政府官員，并非職業(yè)經(jīng)理人。但我們不能因此說，官員里就沒有企業(yè)家。譬如衛(wèi)留成，以及他后來的接班人傅成玉，都是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的企業(yè)家和改革派。

但整體而言，組織部選出的國企高管，講求穩(wěn)定服從，追求政治升遷。所以，中國的國企改革歷來自上而下。如果政府不想改，國企自己根本不會改，或曰不敢改。十八屆三中全會的《決定》雖明確指出，混合所有制經(jīng)濟允許企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。但所有的央企老總，包括改革派的徐樂江、宋志平等，均不愿觸碰這條紅線，更不知該如何具體執(zhí)行。

有央企高管曾建言，混合所有制改革展開之前，政府有必要出臺一個清晰的改革細(xì)則。說清楚哪些行業(yè)可以怎樣的形式混合，最好能細(xì)化到明確的股權(quán)比例，如此企業(yè)才能放手改革。

2014年4月23日，李克強總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，為民間資本列出涉及交通基礎(chǔ)設(shè)施、油氣管網(wǎng)設(shè)施等領(lǐng)域共80個項目的“投資菜單”，并承諾要讓市場“發(fā)動機”更強勁有力。目前，業(yè)界正對這份“菜單”的全文和執(zhí)行細(xì)則拭目以待。

國企改革需要頂層設(shè)計，頂層設(shè)計需要頂層執(zhí)行。

回歸體制的下海者

回到2014年春。

趙文的辦公室，位于北京CBD商圈一棟著名的寫字樓內(nèi)，從寬如一面墻的窗子向外望去，他的老東家中央石油的辦公大樓，如同一座碉堡，虎踞于一片霧霾之中。

辦公桌上的一堆報紙和雜志上，盡是兩大國家石油公司即將進(jìn)行混合所有制改革的新聞。但趙文非常淡定。曾在中央石油工作過30多年，趙對老東家心情復(fù)雜。任何的“忽悠”，都難以再次喚起他的激情。

辦公室的另一面墻上，是一張巨大的加拿大艾伯塔省礦產(chǎn)資源圖。在趙文看來，真正有戰(zhàn)略眼光的民營企業(yè)家，應(yīng)把油氣關(guān)注點放在海外，而不是國內(nèi)。

趙曾和很多希望進(jìn)軍油氣領(lǐng)域的民企老板建議，短期內(nèi)國內(nèi)發(fā)展空間有限，但在國外，多數(shù)國家都具備一定程度的市場公平競爭。在有些國家，資源條件很好的地區(qū)勘探程度還很低，機會要多得多。

下班后，趙文一路駛回京郊。但在小區(qū)泊車后，他并未進(jìn)家，而是鉆進(jìn)附近一家小酒館，獨自喝開了啤酒。加班后喝兩杯解乏，是很多石油人的習(xí)慣。

兩瓶啤酒下肚，趙文也已對兩年來的糾結(jié)做了最后了斷：回老東家中央石油。

趙文任總地質(zhì)師的這家民營油企創(chuàng)建于本世紀(jì)初。通過與中央石油東北油田的合作，該公司獲得了某“邊緣”區(qū)塊的開發(fā)、生產(chǎn)及銷售權(quán)。

縱向來看，民營油企浪潮興起始于上世紀(jì)90年代初。彼時，鄧小平剛剛于南方講了話，1993年中國又從石油出口國變?yōu)閮暨M(jìn)口國。大慶等主力油田產(chǎn)量開始下降，開始開發(fā)周邊的低品位油田，部分油田也愿意讓出一些邊角料，讓民企打頭陣去開發(fā)。另外，中國也加大了西部的油氣勘探開發(fā)力度，以尋找戰(zhàn)略接替區(qū)。

這給了民營油企很多機遇。從1992年到2000年間，上游石油民企迎來了“黃金時代”。如今在上游比較光鮮的代表性民企，如新疆廣匯、MI能源、億陽，都得益于那個時代。甚至陜西地方油企延長，雖是地方國企，但它卻是整合那時成立的陜北眾多民企而組建。

橫向來看，趙文下海的選擇，與美國幾千個獨立石油公司的同行們有相同也有不同。相同的是，美國小型獨立石油公司中的高管們，大都是石油科班出身，在大公司工作多年后，職業(yè)生涯達(dá)到高峰，然后跳出來加盟獨立石油公司，或自己創(chuàng)辦公司；不同的是，趙文這種從NOC下海的技術(shù)專家，雖掌握豐富技術(shù)和經(jīng)驗，卻沒有任何資本積累。

趙文的老板是房地產(chǎn)大亨，對石油卻是外行，對趙文的技術(shù)能力異?？是?，兩者一拍即合。但對趙文而言，下海后的薪水盡管豐厚，老板也稱“你辦事我放心”，但挑戰(zhàn)卻無處不在。

最讓趙文頭疼的，是招標(biāo)區(qū)塊地質(zhì)資料信息的不足——這也是現(xiàn)行體制給民企和外資們提出的一大難題。以2012年的第二輪頁巖氣探礦權(quán)招標(biāo)為例，招標(biāo)的20個區(qū)塊均只有簡單的位置介紹，幾乎未提供任何對區(qū)塊資源價值判斷有用的數(shù)據(jù)。

就此事，趙文和其他同行，包括跨國公司的同行們溝通過，發(fā)現(xiàn)心存疑慮的，不止他一人。一位國際著名的油服公司技術(shù)專家曾向趙文抱怨，“中國式招標(biāo)”在美國的區(qū)塊招標(biāo)中不可想象。

判斷一個區(qū)塊是否有價值以及價值大小時，必須要掌握的關(guān)鍵信息包括：地質(zhì)含量、地下含氣量、氣的保存條件、儲層厚度、巖層的延伸面積以及巖性是否適合壓裂等。這些數(shù)據(jù)，在美國的招標(biāo)中，企業(yè)可以通過購買等方式獲得。

做了幾十年地質(zhì)師，趙文認(rèn)為，數(shù)據(jù)分享對油氣行業(yè)非常重要。沒有地質(zhì)數(shù)據(jù)，企業(yè)在投標(biāo)時就無法判斷區(qū)塊價值。數(shù)據(jù)越少，風(fēng)險越大，企業(yè)投資就會越慎重，敢嘗試的企業(yè)就越少。

“盡管通過昔日的老同學(xué)老同事等私人渠道，可以在酒桌上搞到一些數(shù)據(jù)，但這畢竟不是長久之計?！壁w文坦言。

中國政府決心發(fā)展頁巖氣的初衷，除了想提高天然氣產(chǎn)量，還想借機將鐵板一塊的中國油氣礦權(quán)體制撕開一個口子，給趙文所在的上游民企更多空間，使它們成為能夠獨立發(fā)展的市場主體，進(jìn)而成為攪動行業(yè)壟斷的鯰魚。

然而，頁巖氣招標(biāo)根本沒有撼動國有巨頭的壟斷。三大NOC以外進(jìn)入的，依然多是資金多、關(guān)系硬的國企。在一旁觀望的，還有資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)的國際石油大鱷們。

在第二輪頁巖氣招標(biāo)之前的一次國際大會上，國企和外資各路人士紛紛上臺發(fā)言，現(xiàn)場氣氛十分熱烈。但趙文黯然離場，他給老板撥了個電話，稱“合作空間很小”。

趙文的一大任務(wù)，就是要搞好和三大國有石油公司及進(jìn)駐中國的IOC們的關(guān)系。對于三大NOC選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)和邏輯，體制內(nèi)出身的趙文再清楚不過：民企只是有點錢，但I(xiàn)OC們有非常規(guī)油氣開采技術(shù)，這才是最重要的。

另一件讓民企撓頭的事，是礦權(quán)(包括勘探權(quán)和開采權(quán))轉(zhuǎn)讓和儲量交易的不規(guī)范。

譬如，在礦權(quán)管理方面，政府用探礦權(quán)證、原油進(jìn)出口證、成品油進(jìn)出口證、成品油批發(fā)證、成品油零售證等，卡住產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，讓上游的油氣區(qū)塊和下游的油品都不能自由流轉(zhuǎn)和交易。

民企只好畫地為牢。趙文所在的公司，在松遼盆地?fù)碛袇^(qū)塊和探、采礦證。鄰近的區(qū)塊被甲公司獲得后，想轉(zhuǎn)手給趙文的老板，但由于礦權(quán)體制，他們始終無法實現(xiàn)交易。根據(jù)規(guī)定，甲公司必須將區(qū)塊退還國土資源部，之后趙文的公司方可重新申請?zhí)降V權(quán)。

而在美國，小油氣公司可以在儲量市場自由購買或銷售油氣儲量。美國《油氣條例》還規(guī)定，涉及區(qū)塊開發(fā)的所有資料，均可公開查閱或復(fù)制。涉及商業(yè)機密的地圖或地質(zhì)資料數(shù)據(jù)，未經(jīng)作業(yè)者同意在12個月內(nèi)不得公開。但一旦區(qū)塊的租讓合同終止，無論是否在保密期內(nèi)，前述資料數(shù)據(jù)均會被公開。此項規(guī)定，非常有利于小油氣公司以低成本獲得和利用前人積累的地質(zhì)和技術(shù)資料。從1995年開始，美國能源部還承擔(dān)了對小油氣公司的技術(shù)支持。

相比美國同行，中國的小油氣公司無異于夾縫求生，這讓回歸體制的想法，一直忽強忽弱地伴隨著趙文。

令人意外的是，高層倡導(dǎo)的混合所有制改革，卻最終促成了趙文的回歸。因為他判斷，中國的NOC們必然會利用這個機會剝離低效資產(chǎn)，這場混合所有制改革會讓NOC提高效率，但并不意味著會增加民營油企的機會。相反，民企的空間可能會越來越逼仄。

“這行業(yè)的民企太難了，在國家石油公司，只要有位子，一切資源、人手都給你配好。但在民企，盡管有一份比國企高不少的薪水，但所有資源都要自己開拓，生存空間太窄?！壁w文稱，他好幾個“退國進(jìn)民”的老同事，都正打算回歸體制或已經(jīng)回歸體制。

編輯點評：

這并非是一個簡單的石油專業(yè)人才的跳槽故事。

出身體制內(nèi)的趙文們之所以跳槽，除了想要一份更好的報酬，也是對石油行業(yè)的改革充滿期望所致。

但現(xiàn)實告訴他們，改革始終雷聲大雨點小，國家石油公司壟斷著上中下游所有環(huán)節(jié)，多元化市場主體的、競爭性的石油市場遲遲無法形成。在此情形之下，要想獲得商業(yè)合同，企業(yè)平臺比專業(yè)能力重要得多，民營公司只能在夾縫中艱難求生。

國家石油公司的改革并非中國獨有的任務(wù)。在“二戰(zhàn)”后的油氣國有化浪潮中，全球曾誕生了一批國家石油公司，但后來多因效率問題進(jìn)行了破除壟斷、開放市場的改革，其間有足夠的經(jīng)驗教訓(xùn)可供中國鏡鑒。

譬如巴西國家石油公司Petrobras的改革，其方向明確、步驟溫和，石油立法為改革起到了保駕護(hù)航、拾遺補缺的作用。巴西國家石油署要求Petrobras移交巴西石油領(lǐng)域所有的公益性資料，包括地質(zhì)、地理等數(shù)據(jù)，新成立了一個叫“數(shù)據(jù)銀行”的機構(gòu)。這些資料，對所有感興趣的投資者開放，以使得他們能和Petrobras站在同一起跑線上競爭(詳見本期文章“國家石油公司改革的海外標(biāo)本”)。

中國要想讓市場在油氣行業(yè)發(fā)揮決定性作用，這些國際經(jīng)驗同樣適用：立法先行，同時在資本、資源和信息領(lǐng)域都打破壟斷。只有實施了以上改革，趙文們才會在民營油企里發(fā)揮作用，民營油企也才能迎來真正的發(fā)展。

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