“一帶一路”建設的核心便是“五通”，其中民心相通是最難達成的，需要持之以恒的努力。中國石油在“一帶一路”地區(qū)的跨文化管理，大致經(jīng)歷求同去異、求同存異、求同求異三個階段。從一個側(cè)面可以反映出，“一帶一路”建設中的民心相通該如何推進。

“一帶一路”建設的核心便是“五通”，即政策溝通、道路聯(lián)通、貿(mào)易暢通、資金融通和民心相通。其中，民心相通屬于軟實力范疇，是最難達成的，需要持之以恒的努力。民心相通放在民族國家層面，指的是文明相通；放在企業(yè)和市場層面，實際上指的就是跨文化管理。

中國石油在“一帶一路”地區(qū)已有20年以上的投資運營歷史。在海外油氣項目合作過程中，對跨文化管理進行了有益的嘗試，并形成了自己的經(jīng)驗。或許從一個側(cè)面可以反映出，“一帶一路”建設中的民心相通該如何推進。結(jié)合海外項目實踐，這個公司跨文化管理大致經(jīng)歷了求同去異、求同存異、求同求異三個階段。

第一階段為求同去異。這個階段是跨文化管理的初級階段，可以通俗地稱為“怕你和我不同”。在這個階段，公司缺乏跨文化管理經(jīng)驗，通常合作伙伴或本地員工認同中方的觀點我們就高興，就可以達成一致；反之，如果對方不認同我們的觀點，就排斥對方、否定對方。在某種程度上沒有擺脫母國文化的約束，不能從其他文化中反觀自己的文化，極易盲目地落入自己文化的框架之中，是最為艱難的階段。

這個階段最典型的特點是容易單干。項目運營過程中以中方員工為主開展各項作業(yè)和建設，不喜歡或者不傾向使用國際雇員和本地員工。實際上是類似于將國內(nèi)“石油會戰(zhàn)”模式搬到國外，優(yōu)勢是極大發(fā)揮了公司甲乙方綜合一體化優(yōu)勢，以“中國速度”快速建成大油田大氣田；弊端是容易引發(fā)資源國員工的消極情緒，受到油氣合同中本地含量條款、資源國政府發(fā)放勞務簽證的限制。最為典型的就是公司在油氣合作項目中經(jīng)常遭遇資源國政府拒絕給中方員工發(fā)放簽證；常常發(fā)生項目公司的國際雇員陸續(xù)離職、本地雇員崗位層次過低而難以有效參與項目管理的現(xiàn)象。

第二階段為求同存異。相比求同去異階段而言，這個階段文化的自信度和對不同文化的認同感較高，是跨文化管理的成熟階段，我們稱之為“君子和而不同”。在這個階段，相同的觀點大家取得共識，不相同的觀點各自保留，允許觀點的不一致、信仰的不一致、處理問題方式的不一致，承認對方不同觀點的合理存在，承認差異的客觀存在。對文化差異要有認同感，理解其他國家的文化有其歷史淵源、自身邏輯，有其文化優(yōu)勢、文化特點和文化特長，內(nèi)心深處真誠認同而不排斥別國文化。求同是尋求不同文化歷程中存在的共同認識成果，以及在不同環(huán)境下解決問題時產(chǎn)生的共同智慧；存異主要強調(diào)理解、包容、妥協(xié)和滲透。

這一階段最典型的特點是包容。以中國石油2009年收購哈薩克斯坦MMG公司為例。在收購后的整合管理過程中，這個公司吸取過去的教訓，更積極地組織中方員工學習資源國文化、當?shù)仫L俗習慣及相關(guān)法律法規(guī)，增強員工的法律意識與合同意識；在履行合同責任的同時，主動承擔責任，推動員工本土化，努力獲取當?shù)卣刨嚒９厩笸娈愇幕月涞厣€有一個重要的因素是在治理結(jié)構(gòu)上，中方與哈方實行50比50的等權(quán)管理，項目總經(jīng)理采取中方、哈方輪流制；并構(gòu)建實施基于“平衡計分卡”的戰(zhàn)略管理體系，在項目接管一開始就制定確立了中哈雙方認可的公司發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，從而使得項目后續(xù)運營管理取得了較順利的進展。接管后三年內(nèi)，就實現(xiàn)了收購資金的全部回收。

第三階段為求同求異。與前兩個階段相比，這個階段文化的吸收能力和包容能力很強，是跨文化管理的高級階段，我們稱之為“歡迎你和我不同”。正如彼得·德魯克所講：“在管理結(jié)構(gòu)、管理職務和人事政策上完全超越國家和文化的界限既不可能，也并不可取。真正需要的是在互相決定的各種需要和要求之間求得一種浮動的平衡。”此種平衡過程的展開即是跨國經(jīng)營企業(yè)所面臨的跨文化范疇的相互融合過程。在這個階段，相同的觀點我們互相欣賞，不同的觀點可能是一種更好的補充，彼此認為你的差異可能是我所缺乏的好東西，公司要鼓勵、欣賞、學習這些不同的觀點，比求同存異更上一個層次。求異的概念就是說要互相欣賞，而且越是不同越認可，抱著這樣的態(tài)度和心態(tài)，才能與其融合，互相促進，互相補充，并產(chǎn)生更好的效果。

這一階段最典型的特點就是融合。項目運營過程中，通過百家爭鳴、百花齊放，鼓勵個性化，形成相互學習、優(yōu)勢互補、共同進步的文化氛圍。再以中國石油于2005年收購的在加拿大和倫敦兩地上市、資產(chǎn)和運營在哈薩克斯坦的PK公司為例。收購后，中方接管團隊明確了主導項目跨文化管理的關(guān)鍵是“一把手”，即“一把手”是整合的主角，“一把手”在后續(xù)的整合過程中展現(xiàn)出強大的文化吸收能力和包容能力。首先是在調(diào)研多元文化異同基礎上，認同文化差異。對中、西、哈民族文化及相互之間的文化異同進行了詳盡的研究。其次是針對公司中方員工、哈方員工、西方國際雇員“三足鼎立”的現(xiàn)狀，提出“相互欣賞、享受工作”的理念，并落實到具體實踐中。根據(jù)哈方員工獨特的思維和工作方式，安排到合適的崗位，使其在工作中發(fā)揮最大的效能；根據(jù)西方國際雇員專業(yè)化、職業(yè)化強的特點，本著“但求所用、不求所有”原則，安排到關(guān)鍵崗位。同時，利用文化間的碰撞產(chǎn)生的諸多問題，不斷完善管理創(chuàng)新制度。項目接管后五年內(nèi)，就實現(xiàn)收購資金全部回收。

以上是企業(yè)跨國經(jīng)營過程中在跨文化管理上所經(jīng)歷的三個階段。當然，這三個階段是依次遞進的，卻在不同類型的項目上同時存在，因項目類型、發(fā)展階段、項目管理團隊、項目治理架構(gòu)不同而異。希望對推進“一帶一路”建設的民心相通起到它山之石的作用。（作者為中國石油天然氣集團公司國際部綜合處處長）