“回來(lái)后，我一直在思考如何更好地把在中國(guó)石油哈薩克斯坦公司PK項(xiàng)目學(xué)習(xí)鍛煉的收獲運(yùn)用到工作中。”4月9日，集團(tuán)公司預(yù)算管理部關(guān)聯(lián)交易處副處長(zhǎng)韓保慶談到基層實(shí)踐鍛煉情況時(shí)說。

韓保慶是總部機(jī)關(guān)第三批赴基層實(shí)踐鍛煉干部中為數(shù)不多在海外項(xiàng)目接受鍛煉的干部。2009年9月，根據(jù)集團(tuán)公司人事部統(tǒng)一安排，韓保慶到中國(guó)石油哈薩克斯坦公司PK項(xiàng)目上游公司(PKKR)擔(dān)任財(cái)務(wù)部副經(jīng)理，一直工作到2011年9月。

在PKKR實(shí)踐鍛煉兩年中，韓保慶認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)海外項(xiàng)目管理方法和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，提升業(yè)務(wù)，拓寬視野。

PKKR年產(chǎn)原油300多萬(wàn)噸，有員工1800多人，單獨(dú)核算和納稅的許可證超過10個(gè)，管理著3個(gè)公司。PKKR財(cái)務(wù)部在做好服務(wù)公司與員工，管理好上述許可證各項(xiàng)義務(wù)與500個(gè)以上AFE資本支出項(xiàng)目的同時(shí)，還要維護(hù)76個(gè)成本費(fèi)用責(zé)任中心的成本支出及工作量輸入工作。然而，只有85名財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)部并沒有出現(xiàn)員工隊(duì)伍大幅擴(kuò)張和頻繁加班現(xiàn)象。

由此，韓保慶看到了中國(guó)石油海外項(xiàng)目管理的先進(jìn)性。他在財(cái)務(wù)部副經(jīng)理的崗位上一邊干一邊學(xué)，按照工作職責(zé)和崗位要求，積極參與管理資金、預(yù)算、招投標(biāo)和資本項(xiàng)目等工作。經(jīng)歷兩年預(yù)算和5年商業(yè)計(jì)劃編制全過程的同時(shí)，他還代表PKKR進(jìn)行一系列季度預(yù)算執(zhí)行分析匯報(bào)，對(duì)超預(yù)算和例外項(xiàng)目帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析研究并提出改進(jìn)方法。

“PKKR的預(yù)算和核算工作的精細(xì)化給我留下深刻印象。”韓保慶說，“精細(xì)化投資成本管理并不容易實(shí)現(xiàn)，需要體制和組織機(jī)構(gòu)等支持。”在韓保慶看來(lái)，能夠提供有效支持的要素有兩個(gè)：一個(gè)是財(cái)務(wù)部門的貼近式服務(wù)；另一個(gè)是廣泛使用SAP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。

2011年在PKKR預(yù)算執(zhí)行中，由于新油田投產(chǎn)，管線建設(shè)滯后，出現(xiàn)了拉油費(fèi)用增加較快的情況。韓保慶提出，由基建部對(duì)產(chǎn)量高的油井優(yōu)先建設(shè)連接管道、由生產(chǎn)運(yùn)輸科優(yōu)化拉油路線減少運(yùn)距和由財(cái)務(wù)成本科負(fù)責(zé)與拉油合同商談判價(jià)格的應(yīng)對(duì)策略。經(jīng)過努力，平均拉油距離縮短20公里，單位運(yùn)費(fèi)下降12%。

“韓保慶身上有著蓬勃的朝氣和昂揚(yáng)的銳氣，工作踏實(shí)，接受新事物快。他憑借務(wù)實(shí)的態(tài)度、扎實(shí)的作風(fēng)和得體的言談舉止，樹立了總部機(jī)關(guān)干部的良好形象，受到聯(lián)合公司管理層和員工的好評(píng)。”中國(guó)石油哈薩克斯坦公司總會(huì)計(jì)師兼PK公司財(cái)務(wù)總監(jiān)盧耀忠說。。”(本欄目稿件分別由曾旺、魏泓飛采寫)