瞄準(zhǔn)世界領(lǐng)先 立足自主創(chuàng)新 振興發(fā)展民族聚氨酯工業(yè)

    30多年來，煙臺萬華以振興民族聚氨酯產(chǎn)業(yè)為己任，堅持改革開放，堅持技術(shù)創(chuàng)新，克服重重困難，開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的MDI（異氰酸酯）制造技術(shù)，其中“年產(chǎn)20萬噸大規(guī)模MDI生產(chǎn)技術(shù)及產(chǎn)業(yè)化” 獲得了國家科技進步一等獎，打破了少數(shù)國家、少數(shù)跨國公司的技術(shù)封鎖與壟斷，在激烈的國際市場競爭中脫穎而出，產(chǎn)能上升至亞太首位、全球第二，產(chǎn)品質(zhì)量已達國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)品價格也已成為國際市場的風(fēng)向標(biāo)，成功走出了一條以自主創(chuàng)新為核心驅(qū)動力的內(nèi)涵式發(fā)展道路。

    煙臺萬華與中國的千千萬萬化工企業(yè)一樣，發(fā)展之初面臨著無核心技術(shù)、社會負擔(dān)沉重等困難與挑戰(zhàn)；同時，我們又有著與其他化工企業(yè)相區(qū)別的特殊發(fā)展環(huán)境，MDI行業(yè)的壟斷性、市場競爭的殘酷性、工藝技術(shù)的復(fù)雜性均超過了其他行業(yè)。面對嚴峻復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，我們不畏艱難、頑強拼搏，以敢為天下先的勇氣，積極推進改革改制，大力開展技術(shù)創(chuàng)新，走過了不平凡的發(fā)展歷程，實現(xiàn)了由依賴技術(shù)引進向堅持自主創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，由追隨型本土企業(yè)向創(chuàng)新型跨國公司的轉(zhuǎn)變。煙臺萬華發(fā)展歷程大致可分為以下三個時期。

    一、由依賴技術(shù)引進向自主創(chuàng)新艱難轉(zhuǎn)變的時期（1978-1993年）

    MDI是生產(chǎn)聚氨酯的重要基礎(chǔ)原料，屬高技術(shù)產(chǎn)品，廣泛應(yīng)用于航空航天、軍工、汽車、家電、紡織、建材、輕工、醫(yī)療衛(wèi)生等國民經(jīng)濟、國防建設(shè)以及人們的日常生活等各領(lǐng)域，世界主要化學(xué)公司及科研機構(gòu)均投入大量人力、物力進行技術(shù)開發(fā)。MDI技術(shù)工藝復(fù)雜、工序環(huán)節(jié)多，生產(chǎn)中使用氯氣和光氣，自動化控制水平要求很高，技術(shù)開發(fā)難度很大，競爭者很難進入。MDI技術(shù)自20世紀(jì)50年代誕生以來，就一直由跨國公司長期高度壟斷封鎖，嚴格限制向其他國家或企業(yè)轉(zhuǎn)讓。

    1978年，為解決全國十億人民的穿鞋問題，國務(wù)院決定從日本引進合成革生產(chǎn)線，配套引進了1萬噸/年MDI的生產(chǎn)裝置，日方企業(yè)并沒有通知MDI技術(shù)所有方英國ICI公司，是MDI制造技術(shù)轉(zhuǎn)讓嚴格受限下的一條“漏網(wǎng)之魚”。 這套裝置屬于20世紀(jì)60年代技術(shù)水平，工藝落后、消耗大、成本高，而且由于日方僅轉(zhuǎn)讓操作規(guī)程，不轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)，自1984年開始運轉(zhuǎn)后一直極不穩(wěn)定，物料堵塞、泄露時有發(fā)生，現(xiàn)場經(jīng)常能聞到苯胺、鹽酸、氯苯、光氣的味道，一個月停車三、四次，每次停車至少要搶修3天，歷經(jīng)十年都未達產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶不接受，企業(yè)運營十分困難。

    面對艱難的困境，為了企業(yè)的生存，我們沒有退縮，而是迎難而上， MDI課題小組靠著一股子拚勁和不服輸?shù)木?，對引進裝置進行技術(shù)消化，使用最原始的手工核算方式，經(jīng)過艱苦實踐和探索，積累了大量的第一手數(shù)據(jù)，終于找出了裝置運行不穩(wěn)的原因。在此基礎(chǔ)上，與有關(guān)高校和科研機構(gòu)開展產(chǎn)學(xué)研合作，對裝置進行了多項技術(shù)改造，裝置運轉(zhuǎn)5年后趨于穩(wěn)定，1988年MDI產(chǎn)量達到了8000噸，技術(shù)改造取得了初步成效。

    20世紀(jì)80年代末，中國MDI市場出現(xiàn)了井噴式的增長，產(chǎn)品供不應(yīng)求，1988年需求量達到了2萬噸?？鐕緸榱藫屨己蛪艛嘀袊袌?，加快了在中國市場布局的步伐，嚴重威脅到煙臺萬華的生存與發(fā)展。由于具有技術(shù)優(yōu)勢與規(guī)模優(yōu)勢，跨國公司的MDI產(chǎn)品質(zhì)量好、競爭力強，占據(jù)中國市場份額達90%以上，而煙臺萬華的MDI產(chǎn)品僅占市場的9%左右，企業(yè)經(jīng)營十分困難。

    為擺脫生存的困境，提高產(chǎn)品競爭力，我們首先想到了繼續(xù)引進技術(shù)。因此，我們找到原來轉(zhuǎn)讓技術(shù)的日本公司，提出再次引進技術(shù)的愿望。日本公司明確表示，新技術(shù)不會轉(zhuǎn)讓，可以考慮轉(zhuǎn)讓老技術(shù)，但用老技術(shù)改造老裝置也只能提高2000噸/年的產(chǎn)能。其實，日本公司根本不想轉(zhuǎn)讓技術(shù)，以天價轉(zhuǎn)讓費緊緊關(guān)上了再次引進技術(shù)的大門。

    在日本公司拒絕后，我們把目光轉(zhuǎn)向了歐美的跨國公司，先后多次談判引進技術(shù)，包括采取與中石化合資的方式，請名頭更大的中石化出面，以提高談判的籌碼，但均被回絕，甚至都不讓我們的技術(shù)人員看一看裝置近景。當(dāng)一家跨國公司表示，煙臺萬華如果能拿出中國市場調(diào)研報告，就可以考慮合作之后，我們真誠地帶領(lǐng)該公司人員到煙臺MDI裝置現(xiàn)場進行考察，并組織近20人的團隊，花費巨資、耗時半年，跑遍大江南北進行國內(nèi)市場調(diào)研。在對方拿到調(diào)研成果后，卻因為掌握了中國的巨大市場潛力，決定單獨在中國建廠，煙臺萬華引進技術(shù)的道路徹底被堵死了。歷時5年的技術(shù)引進經(jīng)歷，使我們備嘗屈辱，由此得出了一個深刻的教訓(xùn)：“核心技術(shù)是引進不來的，自主創(chuàng)新能力不是靠金錢可以買到的！”。

    1993年，我們發(fā)現(xiàn)10多年前引進的裝置壽命已經(jīng)到期，新技術(shù)又引進無門，產(chǎn)品明顯缺乏市場競爭力，煙臺萬華陷入了前有堵截、后有追兵、進退維谷的境地。自古華山一條路，置之死地而后生，與其等待跨國公司把自己扼殺，不如自主創(chuàng)新闖出一條新的生路，煙臺萬華被逼上了義無反顧的自主創(chuàng)新之路。

    二、實施9688工程成功突破國際技術(shù)壟斷的時期（1994-2000年）

    1994年，我們通過產(chǎn)學(xué)研合作，對引進裝置的瓶頸逐項進行分析、核算，拿出改造方案，并且在不影響正常生產(chǎn)的情況下，利用大修時間進行技術(shù)改造。1995年，作為全國百家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)之一，原煙臺合成革總廠被改制為煙臺萬華合成革集團有限責(zé)任公司。這一改革進程，為企業(yè)完成股份制改造和經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換奠定了基礎(chǔ)。經(jīng)過一年多的努力， 1995年MDI年產(chǎn)量首次突破1萬噸，引進裝置歷經(jīng)11年終于達產(chǎn)，并于1996年達到了1.5萬噸，標(biāo)志著我們完成了引進裝置的消化吸收。在此基礎(chǔ)上，我們積極推進MDI制造技術(shù)的自主創(chuàng)新，先后投資1500萬元，經(jīng)過兩年的艱辛探索，終于在光氣化制造、DAM制造、粗MDI制造和粗MDI分析與精制等重大關(guān)鍵技術(shù)方面取得全面突破，其中縮合和光氣化兩項關(guān)鍵技術(shù)達到國際先進水平。

    1998年，連續(xù)精餾裝置投料試車成功，跨國公司解決不了的殘液變成了合格產(chǎn)品。這一年，在中央有關(guān)部委和省市政府的大力支持下，萬華集團把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)MDI剝離出來，將MDI分廠改制為煙臺萬華聚氨酯股份有限公司。這次改制對煙臺萬華來說是革命性的，是對國有企業(yè)僵化體制的一次脫胎換骨的變革。通過改制、改組和改造，建立起“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，從此真正成為了市場的主體，確立了以技術(shù)創(chuàng)新為核心的發(fā)展理念，為煙臺萬華今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

    改制之后，新機制產(chǎn)生了新的活力，公司的領(lǐng)導(dǎo)層迅速做出一系列重大經(jīng)營決策和管理舉措，啟動了“創(chuàng)新工程”、“人才工程”、“3I國際化戰(zhàn)略”，制定了科技進步獎勵辦法、工資與效益掛鉤的考核辦法、項目經(jīng)理負責(zé)制、比價采購管理辦法、競聘上崗、末位淘汰制等等一系列長期激勵約束機制。新的體制逐步消除束縛生產(chǎn)力發(fā)展的體制性障礙，煙臺萬華逐步走上了創(chuàng)新發(fā)展的快車道。

    技術(shù)創(chuàng)新激勵機制的改革最能體現(xiàn)煙臺萬華改制的精神。《科技進步獎勵辦法》的提出，使科技人員受到極大鼓舞。同時，我們以學(xué)術(shù)帶頭人作為主要引進目標(biāo)，從國內(nèi)外引進了化學(xué)工程和化工過程工程化計算機軟件開發(fā)、化學(xué)基礎(chǔ)工藝研究等方面的學(xué)術(shù)帶頭人，公司配以良好的研究開發(fā)環(huán)境，與企業(yè)中具有豐富實踐經(jīng)驗的工程技術(shù)人員有機結(jié)合，使煙臺萬華技術(shù)開發(fā)逐步與國際接軌。

    體制創(chuàng)新從根本上激活了公司的發(fā)展?jié)摿?，技術(shù)接連突破，產(chǎn)能連續(xù)翻番。1999年光化增容系統(tǒng)改造完成，MDI產(chǎn)量突破2萬噸；2000年4萬噸/年MDI制造技術(shù)通過專家論證，產(chǎn)品質(zhì)量基本達到國際先進水平，標(biāo)志著我國完全打破了跨國公司的壟斷封鎖，成為世界上第五個擁有MDI制造技術(shù)自主知識產(chǎn)權(quán)的國家。2000年，煙臺萬華獲得國家批準(zhǔn)上市，于2001年1月5日正式在上海證券交易所上市，為公司做大主業(yè)、壯大實力、加快發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

    三、由本土企業(yè)向創(chuàng)新型跨國公司轉(zhuǎn)變的時期（21世紀(jì)前20年）

    跨國公司時刻關(guān)注著中國MDI市場的變化和煙臺萬華的發(fā)展。2002年，煙臺萬華MDI國內(nèi)市場占有率快速上升到第一位，在新的形勢下，跨國公司又一次加快了在中國市場的布局。一是2001年獲批在中國興建16萬噸/年MDI項目；二是憑借規(guī)模優(yōu)勢與技術(shù)優(yōu)勢，在中國市場“植根傾銷”MDI，企圖繼續(xù)維持壟斷地位，將剛走出困境的煙臺萬華再次推向了生死邊緣。

    在危急存亡的關(guān)鍵時刻，我們果斷采取有力措施。一是向國家有關(guān)部門提出反傾銷申訴，對跨國公司的傾銷行為開展調(diào)查取證，迫使跨國公司收斂違反市場規(guī)則的行為，MDI市場秩序逐漸恢復(fù)；二是在2002年成功開發(fā)出16萬噸/年MDI制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，我們在行業(yè)主管協(xié)會、聚氨酯專家和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持下向國務(wù)院加快立項申請，2003年即獲批準(zhǔn)，并得到國債支持，萬華寧波大榭島16萬噸/年MDI項目是年開建，到2005年僅用2年時間實現(xiàn)裝置一次投料成功，快速達產(chǎn)，運轉(zhuǎn)穩(wěn)定，搶占了MDI產(chǎn)業(yè)自主發(fā)展的先機。寧波大榭島項目的建成投產(chǎn)，標(biāo)志著煙臺萬華具備了大型MDI裝置的建設(shè)能力，在世界MDI產(chǎn)業(yè)布局中占有了舉足輕重的地位。三是開始在中東、俄羅斯、日本、美國、歐洲設(shè)立分公司、辦事處，實施全球化布局和競爭制衡戰(zhàn)略，向國際化邁進。經(jīng)過艱苦努力，煙臺萬華徹底改變了被動抗?fàn)幍木置?，成功從跨國公司的扼制封殺中徹底突圍?/p>

    2007年，我們自主研發(fā)的“年產(chǎn)20萬噸大規(guī)模MDI生產(chǎn)技術(shù)及產(chǎn)業(yè)化”獲得了國家科技進步一等獎，樹立了中國石油和化工行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的一個標(biāo)桿。通過應(yīng)用新技術(shù)，對寧波大榭島16萬噸/年裝置進行改造，產(chǎn)能增加到24萬噸/年，再經(jīng)過裝置運行優(yōu)化，2011年達到40萬噸/年；2008年，煙臺的MDI裝置產(chǎn)能達到了18萬噸/年，2011年達到了20萬噸/年，至此比原產(chǎn)能整整提高了20倍。一家跨國公司對煙臺萬華的崛起給予了很高評價，“MDI產(chǎn)業(yè)化40多年來，都由幾家世界級公司控制，你們依靠自己的努力擠進了這個MDI家庭，我們認可你這個成員。”

    在技術(shù)創(chuàng)新取得重大突破，成功打破跨國公司封鎖壟斷以后，我們進一步意識到技術(shù)創(chuàng)新沒有止境，仍然把技術(shù)創(chuàng)新作為公司成功轉(zhuǎn)型、在激烈的國際競爭中贏得優(yōu)勢的最核心要素。我們一是努力實施高端發(fā)展戰(zhàn)略，通過建立光氣化、催化加氫、催化氧化、先進材料等研究平臺，構(gòu)建完整的異氰酸酯產(chǎn)業(yè)鏈，ADI系列產(chǎn)品中試成功，HMDI產(chǎn)業(yè)化裝置、煤造氣裝置、苯胺裝置的建設(shè)，標(biāo)志著異氰酸酯產(chǎn)業(yè)鏈拓展取得重大進展。二是大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，將生產(chǎn)中的中間產(chǎn)物全部吃干榨盡、循環(huán)利用，建成了世界上規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈配套最合理的MDI制造基地；三是引領(lǐng)發(fā)展節(jié)能環(huán)保新興產(chǎn)業(yè)，建成世界上第一套零甲醛農(nóng)作物秸稈板生產(chǎn)線，不僅解決了焚燒農(nóng)作物秸稈引發(fā)的環(huán)境污染問題，而且可以減少使用樹木，保護森林，真正從源頭上減少污染排放，目前已形成15萬m 3/年的產(chǎn)能，每年減少CO2排放26萬噸。

    2011年，萬華的MDI產(chǎn)能達到124萬噸/年，比2000年增長了30多倍。單位能耗比最初引進的技術(shù)低85%；萬華煙臺工業(yè)園項目一期工程全面啟動，包括60萬噸/年MDI、30萬噸/年TDI 、24萬噸/年環(huán)氧丙烷、30萬噸/年聚醚、42萬噸/年丙烯酸酯等。2011年，經(jīng)過兩年的謀劃和艱苦談判，我們斥資12.6億歐元成功并購匈牙利Borsodchem公司，在海外擁有了年產(chǎn)24萬噸MDI、25萬噸TDI、40萬噸PVC和3000多名外籍員工的生產(chǎn)基地，并通過技術(shù)和管理輸出，力求將其改造為歐洲最具競爭力的MDI制造基地，進一步增強了煙臺萬華的全球戰(zhàn)略制約和平衡能力，極大的提升了我國MDI產(chǎn)業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和作用。此次并購，被《國際金融評論》評為“2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易”。

    事實證明，通過技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，是煙臺萬華近30年跨越式發(fā)展的精髓，煙臺萬華先后成為編制上證180指數(shù)、滬深300指數(shù)、中證100指數(shù)、巨潮100指數(shù)、道中指數(shù)和道滬指數(shù)的樣本股，成為上市公司中最具成長性的公司之一，這是對煙臺萬華創(chuàng)新發(fā)展的最有力詮釋。

    經(jīng)過30多年的發(fā)展與實踐，我們深刻體會到，技術(shù)創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，轉(zhuǎn)變觀念、體制改革、培育創(chuàng)新型人才隊伍、構(gòu)建產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系、建設(shè)創(chuàng)新型文化等在技術(shù)創(chuàng)新中均發(fā)揮著重要作用，為煙臺萬華快速成長為一個具有國際化聚氨酯企業(yè)做出了重要貢獻。具體有以下幾方面體會：

    一是必須轉(zhuǎn)變觀念，堅定不移地走出一條立足自主創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

    我們?yōu)橐M先進技術(shù)，經(jīng)歷了幾十次與歐美日等跨國公司艱難而屈辱的談判，前后花費了5年的漫長時間，一次次期盼換回來一次次失望，事實證明先進技術(shù)是引進不來的，特別是核心技術(shù)是引進不來的，只有走自主創(chuàng)新的發(fā)展道路才能真正打破壟斷，才能發(fā)展壯大MDI這一戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。我們是被逼上自主創(chuàng)新道路的，最終從單純依靠技術(shù)引進的舊觀念中走了出來，開啟了煙臺萬華輝煌的自主創(chuàng)新的新征程。我們把轉(zhuǎn)變觀念總結(jié)為兩句話：“凡是不適合市場競爭的，凡是不利于生產(chǎn)力發(fā)展的，都必須創(chuàng)新；怎么適應(yīng)市場競爭，怎么適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展，就怎么干”。

    二是必須改革體制，建立起以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度。

    我們幾次重大體制改革均走在全國化工企業(yè)的前列，比如實施干部聘任制、全員勞動合同制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、融資上市等。這些改革措施，使企業(yè)真正做到了“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，企業(yè)的管理體制和經(jīng)營機制發(fā)生了翻天覆地的變化，真正成為“自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自我約束、自負盈虧”的市場主體，資產(chǎn)、技術(shù)、人才等各種創(chuàng)新要素被激活并得到有效配置，極大地激發(fā)了人們的能動性和創(chuàng)造力，技術(shù)創(chuàng)新的積極性和主動性一下子被調(diào)動起來，為煙臺萬華技術(shù)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式提供了無盡的活力和制度基礎(chǔ)。我們通過ISO9000、ISO14000、和OHSAS18000三個體系的認證、實施以六西格瑪為中心的精益生產(chǎn)管理體系、杜邦安全管理體系、以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系、面向全球化的信息化運營體系，使煙臺萬華的企業(yè)管理快速與國際接軌，得到社會的普遍贊譽和認可，先后榮獲國家環(huán)境友好工程、國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎、中國工業(yè)大獎表彰獎，以及獲得了全國首批28家“國家安全標(biāo)準(zhǔn)化一級企業(yè)”認證等獎項和榮譽稱號。

    三是必須堅持人才戰(zhàn)略，實施引才、育才、留才、借才、用才的系統(tǒng)人才工程。

    萬華的飛速發(fā)展，讓萬華人切身體會到：創(chuàng)新是萬華發(fā)展的動力源泉。人才又是創(chuàng)新的不竭動力，離開人才，一切的創(chuàng)新活動都無從談起。萬華堅持 “人才是能夠為企業(yè)帶來超額價值”和“人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源”的人才理念，特別注重人才經(jīng)營，實施以“引才、育才、借才、用才、留才”為主要內(nèi)容的人才工程，為自主創(chuàng)新提供不竭動力。
萬華為“廣聚英才，共創(chuàng)偉業(yè)”，結(jié)合企業(yè)實際，認真組織、落實“中央人才工作協(xié)調(diào)小組關(guān)于實施海外高層次人才引進計劃的意見”和“引進海外高層次人才暫行辦法”，在省市委組織部和人事部門的指導(dǎo)和支持下，首先把學(xué)術(shù)帶頭人作為主要引進目標(biāo)。實施全員薦才和伯樂獎，在國內(nèi)外分別引進了化學(xué)工程和化工過程工程化計算機軟件開發(fā)、化學(xué)基礎(chǔ)工藝研究等方面的學(xué)術(shù)帶頭人，公司配以良好的研究開發(fā)環(huán)境，與原來很有實踐經(jīng)驗的工程技術(shù)人員有機結(jié)合，相得益彰。

    萬華提倡“終身學(xué)習(xí)，學(xué)以致用”，從基層員工到總經(jīng)理都需不斷充電，以適應(yīng)市場競爭和公司發(fā)展的需要。所有高層分期分批到國內(nèi)外著名大學(xué)讀取EMBA學(xué)位，學(xué)術(shù)帶頭人要求每年必須出國參加專業(yè)對口方面國際學(xué)術(shù)會議，以保持其在學(xué)科的前瞻性，所有管理人員提倡專業(yè)對口學(xué)習(xí)；中層干部要求具備MBA知識，與北大光華管理學(xué)院合辦了MBA遠程教育班，表現(xiàn)優(yōu)秀的本科生公司出費用脫產(chǎn)考讀碩士，碩士讀博士；基層生產(chǎn)員工與國內(nèi)高校合辦了化工工藝和自動化控制兩個大專班，在公司上下形成了一種學(xué)習(xí)的氛圍。

    萬華采取靈活措施，在世界范圍內(nèi)優(yōu)化配置人才資源。針對一些高層次人才的具體情況，煙臺萬華本著“不求所有，但求所用”，借“外腦”發(fā)展，聘請了多名歐美籍顧問，并聘請了法律、稅務(wù)、國際收購兼并等方面專門顧問。公司還實施“銀發(fā)工程”，聘請國外跨國公司已退休的技術(shù)專家、市場專家和管理專家為公司做咨詢，為萬華的發(fā)展獻技（計）獻力。同時，公司還聘請了多位國內(nèi)專家學(xué)者作為發(fā)展戰(zhàn)略顧問。

    萬華始終倡導(dǎo)“用人用長處，有為就有位”的用人策略，重用在各方面能為萬華事業(yè)做出貢獻的人才。逐漸建立了與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的科研人員薪酬體系，建立了與公司行政職務(wù)對等的研發(fā)人員職級晉升體系，即“職務(wù)職級管理雙序列體系”，改變了崗位不變薪級不變的薪酬管理體系，給優(yōu)秀人才提供了一個成就事業(yè)的廣闊平臺。

    正如萬華之歌中所描述的那樣：“心交心英才廣聚，情中情心靈歸屬”，萬華實施了“靠良好待遇、事業(yè)感召和健康文化打造一支朝氣蓬勃，達到國際水準(zhǔn)的人才團隊是實現(xiàn)萬華戰(zhàn)略目標(biāo)”的留人策略。對20%骨干而言，最關(guān)鍵的要用事業(yè)留人，萬華想方設(shè)法為他們創(chuàng)造能夠充分發(fā)揮作用、體現(xiàn)個人價值干事業(yè)的環(huán)境，目前萬華聚集了國內(nèi)MDI、聚氨酯相關(guān)領(lǐng)域的大批專家和高科技人才，擁有一支以化工工藝為主，兼有化學(xué)工程、高分子材料、化學(xué)分析、化工設(shè)備、自動化和計算機科學(xué)等多學(xué)科相結(jié)合的研發(fā)隊伍：以50余位海內(nèi)外博士、300多位碩士為骨干，活躍于公司技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、應(yīng)用研究、工程開發(fā)等眾多領(lǐng)域。

    通過實施人才工程，造就了一支600余人的世界級專業(yè)研發(fā)創(chuàng)新團隊。其中，享受國務(wù)院津貼專家、泰山學(xué)者特聘專家、國家“千人計劃”、“山東省萬人計劃”、和“省有突出貢獻中青年專家”等稱號的高層次人才20余人；這支團隊屢建奇功，被山東省政府授予十大優(yōu)秀創(chuàng)新團隊，記集體一等功。成員個人先后獲得“何梁何利科學(xué)技術(shù)獎”、“山東省科學(xué)技術(shù)最高獎”、“中國青年科技獎”等多項榮譽（獎勵）稱號。煙臺萬華相繼被國內(nèi)外權(quán)威機構(gòu)授予“CCTV最佳雇主”、“翰威特中國最佳雇主”等榮譽稱號。

    四是必須開展產(chǎn)學(xué)研合作，積極構(gòu)建以我為主的產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系。

    我們從下決心走自主創(chuàng)新的道路開始，就開始了以企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合技術(shù)創(chuàng)新體系的建設(shè)。我們先后與中科院、清華大學(xué)、北京化工大學(xué)、廈門大學(xué)、南京工業(yè)大學(xué)以及西安設(shè)計院等數(shù)十家科研院所和高校建立了緊密的合作關(guān)系，有效利用和配置了行業(yè)的科研資源，形成了開發(fā)MDI制造技術(shù)的合力。經(jīng)過近30年的實踐與積淀，我們依托國家聚氨酯工程技術(shù)研究中心，已建立起具有國際影響力的光氣化技術(shù)平臺、催化加氫平臺、先進表面技術(shù)平臺和化工過程系統(tǒng)集成平臺，建立了煙臺、北京、寧波和美國休斯敦四大研發(fā)基地，成立了7個專業(yè)核心研發(fā)機構(gòu)，搭建起層次清晰，構(gòu)架合理，從基礎(chǔ)研究、工程化開發(fā)到產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)覆蓋技術(shù)創(chuàng)新全部環(huán)節(jié)的創(chuàng)新體系，使企業(yè)整體研發(fā)處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

    五是必須建設(shè)創(chuàng)新型文化，為技術(shù)創(chuàng)新營造“敢于創(chuàng)新、寬容失敗”文化氛圍。

    MDI技術(shù)工藝復(fù)雜，有毒有害物質(zhì)多，無論是早期對引進裝置進行技術(shù)改造，還是后來自主開展的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和科研人員均承擔(dān)著巨大的風(fēng)險。在創(chuàng)新-失敗-再創(chuàng)新這一實踐過程中，我們形成了敢于創(chuàng)新、寬容失敗的創(chuàng)新型文化。在創(chuàng)新型文化激勵下，連續(xù)精餾、光氣合成、光化反應(yīng)、溶劑回收等技術(shù)難關(guān)被一一突破，最終使煙臺萬華由MDI制造技術(shù)的追隨者變成了MDI制造技術(shù)的國際領(lǐng)先者。

    未來五年，我們將以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以實業(yè)運營為主體，以自主創(chuàng)新為核心，以資本運作為輔助手段，以人才為根本，以卓越運營為基礎(chǔ)，以優(yōu)良文化為保障，突出主業(yè)，實施產(chǎn)業(yè)鏈、市場、技術(shù)的多元化發(fā)展，打造具有全球競爭優(yōu)勢的一體化綠色化工產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)本土化向國際化轉(zhuǎn)變、萬華聚氨酯向萬華化學(xué)轉(zhuǎn)變，建成以聚氨酯原料為主體，集石油化工、煤化工、鹽化工、精細化工和化工新材料為一體的綠色綜合工業(yè)園區(qū)，發(fā)展成為具有全球競爭優(yōu)勢的、受行業(yè)尊重的、讓員工自豪的國際一流化工公司。