2006年10月23日，在國資委采用“合并同類項”的方式做大做強央企的方針指導下，中國化工建設總公司（下稱中化建）這個在下游產業成績可圈可點的中央企業整體并入中國海油。重組不是一件容易的事情，只有實現文化、管理制度和業務上的融合對接，才能真正發揮協同效應，實現1+1>2的成果。經過一年的磨合，中化建與中國海油重組對接工作進展如何，本文將對此作一次探析
黨的十七大的勝利召開，是我們面向未來、團結奮進的新起點，是中央企業承載使命、勇擔責任的新要求。學習貫徹黨的十七大精神，就是要以科學發展觀引領中化建的各項事業繼續更好更大的發展。
改革開放二十幾年的巨大成就，是我們立足國情，高舉中國特色社會主義偉大旗幟的勝利，正是緊緊抓住“中國特色”，我們走了一條與眾不同的社會主義成功之路，開啟了中華民族偉大復興的歷史進程。
中國海油近幾年的實踐也緊緊抓住了海上油氣這個根本，按照高效高速的發展要求，走出了富有“海油特色”的差異化發展道路。這是對科學發展觀的具體實踐。中化建要按照新的戰略目標，在化肥支農、科技強企等方面，扎實努力工作，為早日建成國際一流能源公司貢獻力量。
-- 中國化工建設總公司總經理王輝
協同效應：業務融合
中國海油總經理傅成玉曾說：“中化建在化肥生產、化工科研、工程設計、工程建設、國際貿易等方面的實力可以使中國海油更為有效地實施科技領先、人才興企和低成本戰略，打造核心競爭力。”
化肥產業是中國海油最早打通上下游的切入點，也是中國海油實現一體化戰略的重頭戲。“一年以來，海油在中化建化肥板塊投入的資金達7億多元人民幣。”中化建總經理王輝說。按照總公司關于打造國內龍頭化肥企業的戰略部署，中化建充分發揮在化肥領域的布局優勢、品牌優勢、資源優勢，加快對國內化肥、礦山資源的整合工作。重組之后，中國海油實現了化肥板塊產量翻倍，并同時擁有了氮肥、復合肥、磷肥三大系列產品，四個生產基地和農化服務業務。
貿易是中化建主營業務之一，重組之初，中化建就將貿易板塊定位為：以化工品國際貿易優勢參與到中國海油現有化工產品的貿易和銷售體系中去。一年以來，中化建對總公司化工產品的結構、品種、型號、產能、現有的銷售模式、銷售渠道等多方面的情況進行了比較詳細的了解，并走訪了中海石油化學股份有限公司、中海殼牌石油化工有限公司等，與相關業務人員進行了大量的交流，尋找雙方合作的切入點。
2006年12月25日，中化建邁出了進入中國海油后內部市場對接方面實質性的第一步，與中海化學在海南成功簽訂了113萬噸/年大甲醇項目咨詢服務合同。中化建將為該項目提供從招標采購、合同簽訂到引進合同執行，直至設備驗收一系列工作的咨詢服務。
發展新能源是中國海油打造綜合型能源公司的重要戰略舉措之一，中化建組建了由副總經理許高峰任項目組長的煤化工項目組，負責山西太化、原平昊華、呂梁汾陽三個項目，編寫了《中國海洋石油總公司煤化工產業發展規劃》。經分析，總公司將重點落在了山西太化項目上。“目前中化建已與合作方簽署了合作框架協議。”項目組成員陳志國介紹。
中化建有著較強的科研開發力量，旗下的天津化工研究設計院、常州涂料化工研究院和山東化工規劃設計院都是行業的龍頭。為了更好地為總公司科技發展服務，中化建成立了以副總經理喬虹為組長的科技規劃工作領導小組和工作組，初步完成了中化建科技發展規劃。現在，天津院正在籌建節水及廢水資源化重點實驗室；常州院組建了“腐蝕與防護重點實驗室”，為總公司腐蝕防護工作提供技術支撐；山東院到目前為止已承接了基地集團40萬噸/年煅后焦工程EPC總承包設計項目和40萬噸/年加氫尾油項目輔助工程、公用工程的EPC總承包等，下屬的監理公司和造價公司填補了總公司的空白，受到總公司各單位的熱烈歡迎，到目前為止，已經有20多位監理、造價專業人才在為總公司服務。
步調一致：管理融合
管理模式的融合也是企業重組的重點，這二者融合了，重組企業才會政令統一、步調一致，成為真正意義上的“一個企業”。
2007年1月10日至13日，重組不到三個月，中國海油就為中化建中層經理以上人員90余人舉辦了為期4天的制度培訓班，總公司辦公廳、人力資源部等12個部門負責人分別介紹了各部門的管理體系及相關職能。
制度培訓班結束后，中化建將培訓內容匯編成冊，同時大力推進規章制度建設和管理體系完善，嚴格執行中國海油各項管理要求。“中國海油先進的管理體系和管理理念給予中化建很多啟示。”王輝說。
8月31日到9月1日，中化建舉辦了中、高層領導干部學習培訓班，領導班子集中對即將發布的21項管理制度進行了最終審核，包括《領導層決策管理和決策程序規定》、《財務風險披露及預警管理辦法》、《資產管理辦法》等涉及辦公、財務、資產、人事、業務、計劃等公司重要職能管理方面的制度。
“經過一年的努力，中化建在實際工作中基本實現了與總公司各管理部門的對口對接。”中化建工會主席楊玉祥介紹。
中國海油有著十分先進的HSE（健康安全環保）理念，中化建雖然一直以來也十分重視健康安全環保工作，但過去沒有形成統一的、系統化的HSE管理模式。為盡快融入總公司HSE系統管理模式，中化建在總公司健康安全環保部的協助下，貫徹中國海油的HSE理念，形成了既體現總公司HSE理念又適應行業特點及中化建特色的管理制度。
今年，中化建選定旗下的礦業公司王集礦和常州院為第一批試點單位。7月初，礦業公司專門邀請中鋼集團武漢安全環保設計研究院專家為安全工作把脈問診。“安全工作做得好不好，得專家說了才行。”公司健康安全環保部長董在清說。專家查出了地面檢修人員未戴安全帽等28項大家習慣性的“安全盲點”，大家的態度卻是“聞過則喜”：“專家的檢查細致、到位，指出的問題客觀，說明公司在創建安全質量標準化一級企業的過程中，還有很多工作要做。”董在清表示公司將對28項問題逐項進行整改、完善，最終促進公司的安全管理更趨規范化。
一年以來，中化建還根據總公司壓縮管理層級、加強對投資企業控制力的要求，對原有投資企業進行全面梳理；按照總公司要求建立了內部月報制度，調整了公司的預算報表體系等；還由原來相對松散的貿易管理體系逐步向總公司全面系統的計劃管理體系轉變；在總公司法律部的幫助下，建立了法律組織與制度體系，第一部有關法律事務管理的內部制度本月頒布。
除此之外，公司還加快了信息平臺的建設。目前，中化建200多名員工都是總公司OA系統的使用者，“現在我們在辦公室也能登陸總公司的信息平臺，總公司有啥消息，我們也能第一時間知道。”中化建國際交流中心陶為興高采烈地說。
心理契約：文化融合
企業并購重組能否取得成功，文化融合至關重要。企業收購成功卻貌合神離、甚至格格不入的例子屢見不鮮，就是重組過程中沒有把企業文化作為一種重要的資源和提升企業核心競爭力的重要因素加以重視。
中化建與中國海油雖同屬于國資委旗下的中央企業，有著相似的文化背景，但由于業務領域、經營模式和競爭環境等各方面的差異，雙方企業文化不盡相同。
為了更快融入海油大家庭，中化建領導采取的策略是在“存異”的基礎上盡量“求同”，對于總公司先進的文化理念實行“拿來主義”，直接學習、借鑒和吸收。“通過對照海油，我們找到了差距和努力的方向，也找準了新的坐標。”王輝說。
“紅線文化”是中國海油獨具特色的文化，中化建領導在宣傳貫徹“紅線文化”方面下足了力氣。中化建紀委書記孫忠義介紹，今年4月，專門邀請總公司有關領導宣講《中國海洋石油總公司員工違紀處理辦法》（以下簡稱《辦法》）滾動修改稿，并將9月作為“紅線文化”宣貫月，定下員工接受培訓覆蓋面達到百分之百的目標。公司先后組織8次集中培訓，并統一購買了《賄之害》等教育光盤下發給所屬各單位。
重組之后，中化建由原來的獨立公司變為二級單位，既要上傳又要下達，工作量陡增，壓力也增加了不少，對執行力提出了很高要求。“上午來了個文件，過一兩天就得有反饋，這么短時間，我們既要自己先消化領會，又要向下傳達，還得往上反饋。”中化建黨監人力資源副總經理汪葵葵感觸頗深，但在海油執行文化的滲透下，她把這些都當成了挑戰：“想想咱們海油一直強調的執行文化，事情這么多，我們也就全力加快速度把事做好，提高執行力。”
今年中外趣味運動會上，中化建的運動方陣十分惹人注目，包括王輝在內的領導清一色穿上運動服參加，當天，中化建組織了200多人的豪華陣容參加了這場海油的盛會，讓大家親身感受中國海油雙贏、和諧、以人為本的“容”文化。
“看到運動會上那么多中外公司，我在想，我們究竟是激勵競爭、斗得你死我活，還是親密合作、共同進步？關鍵在于我們有沒有廣闊的胸襟去‘容’，‘海納百川’才能又好又快地發展壯大。”天津化工研究設計院催化所李晨說，趣味運動會已經結束，但“容”文化卻在他心頭久久縈繞。
“我們大家對海油文化有發自內心的認同感，因此，工作中遇到壓力和困難，就都自我調整克服了，我們也經常在內部會議上要求大家不斷自我調整。”喬虹說。
一年來，中化建與中國海油各項工作之所以能夠順利對接，就得益于中化建從并入中國海油那天起就注重培育共同價值觀，形成共同的心理契約。
“重組效果明顯，過程積極穩妥。”談及這一年的歷程，王輝概括。中國海油與中化建的戰略重組，曾被媒體評價為“中央企業重組的典范”，千里之行，始于足下，一年來，雙方在文化、管理和業務領域順利對接，相信有了這樣一個良好的開端，中化建與中國海油這場由國資委任紅娘牽線搭橋的秦晉之好，定能永結同心、百年好合。
黨的十七大的勝利召開，是我們面向未來、團結奮進的新起點，是中央企業承載使命、勇擔責任的新要求。學習貫徹黨的十七大精神，就是要以科學發展觀引領中化建的各項事業繼續更好更大的發展。
改革開放二十幾年的巨大成就，是我們立足國情，高舉中國特色社會主義偉大旗幟的勝利，正是緊緊抓住“中國特色”，我們走了一條與眾不同的社會主義成功之路，開啟了中華民族偉大復興的歷史進程。
中國海油近幾年的實踐也緊緊抓住了海上油氣這個根本，按照高效高速的發展要求，走出了富有“海油特色”的差異化發展道路。這是對科學發展觀的具體實踐。中化建要按照新的戰略目標，在化肥支農、科技強企等方面，扎實努力工作，為早日建成國際一流能源公司貢獻力量。
-- 中國化工建設總公司總經理王輝
協同效應：業務融合
中國海油總經理傅成玉曾說：“中化建在化肥生產、化工科研、工程設計、工程建設、國際貿易等方面的實力可以使中國海油更為有效地實施科技領先、人才興企和低成本戰略，打造核心競爭力。”
化肥產業是中國海油最早打通上下游的切入點，也是中國海油實現一體化戰略的重頭戲。“一年以來，海油在中化建化肥板塊投入的資金達7億多元人民幣。”中化建總經理王輝說。按照總公司關于打造國內龍頭化肥企業的戰略部署，中化建充分發揮在化肥領域的布局優勢、品牌優勢、資源優勢，加快對國內化肥、礦山資源的整合工作。重組之后，中國海油實現了化肥板塊產量翻倍，并同時擁有了氮肥、復合肥、磷肥三大系列產品，四個生產基地和農化服務業務。
貿易是中化建主營業務之一，重組之初，中化建就將貿易板塊定位為：以化工品國際貿易優勢參與到中國海油現有化工產品的貿易和銷售體系中去。一年以來，中化建對總公司化工產品的結構、品種、型號、產能、現有的銷售模式、銷售渠道等多方面的情況進行了比較詳細的了解，并走訪了中海石油化學股份有限公司、中海殼牌石油化工有限公司等，與相關業務人員進行了大量的交流，尋找雙方合作的切入點。
2006年12月25日，中化建邁出了進入中國海油后內部市場對接方面實質性的第一步，與中海化學在海南成功簽訂了113萬噸/年大甲醇項目咨詢服務合同。中化建將為該項目提供從招標采購、合同簽訂到引進合同執行，直至設備驗收一系列工作的咨詢服務。
發展新能源是中國海油打造綜合型能源公司的重要戰略舉措之一，中化建組建了由副總經理許高峰任項目組長的煤化工項目組，負責山西太化、原平昊華、呂梁汾陽三個項目，編寫了《中國海洋石油總公司煤化工產業發展規劃》。經分析，總公司將重點落在了山西太化項目上。“目前中化建已與合作方簽署了合作框架協議。”項目組成員陳志國介紹。
中化建有著較強的科研開發力量，旗下的天津化工研究設計院、常州涂料化工研究院和山東化工規劃設計院都是行業的龍頭。為了更好地為總公司科技發展服務，中化建成立了以副總經理喬虹為組長的科技規劃工作領導小組和工作組，初步完成了中化建科技發展規劃。現在，天津院正在籌建節水及廢水資源化重點實驗室；常州院組建了“腐蝕與防護重點實驗室”，為總公司腐蝕防護工作提供技術支撐；山東院到目前為止已承接了基地集團40萬噸/年煅后焦工程EPC總承包設計項目和40萬噸/年加氫尾油項目輔助工程、公用工程的EPC總承包等，下屬的監理公司和造價公司填補了總公司的空白，受到總公司各單位的熱烈歡迎，到目前為止，已經有20多位監理、造價專業人才在為總公司服務。
步調一致：管理融合
管理模式的融合也是企業重組的重點，這二者融合了，重組企業才會政令統一、步調一致，成為真正意義上的“一個企業”。
2007年1月10日至13日，重組不到三個月，中國海油就為中化建中層經理以上人員90余人舉辦了為期4天的制度培訓班，總公司辦公廳、人力資源部等12個部門負責人分別介紹了各部門的管理體系及相關職能。
制度培訓班結束后，中化建將培訓內容匯編成冊，同時大力推進規章制度建設和管理體系完善，嚴格執行中國海油各項管理要求。“中國海油先進的管理體系和管理理念給予中化建很多啟示。”王輝說。
8月31日到9月1日，中化建舉辦了中、高層領導干部學習培訓班，領導班子集中對即將發布的21項管理制度進行了最終審核，包括《領導層決策管理和決策程序規定》、《財務風險披露及預警管理辦法》、《資產管理辦法》等涉及辦公、財務、資產、人事、業務、計劃等公司重要職能管理方面的制度。
“經過一年的努力，中化建在實際工作中基本實現了與總公司各管理部門的對口對接。”中化建工會主席楊玉祥介紹。
中國海油有著十分先進的HSE（健康安全環保）理念，中化建雖然一直以來也十分重視健康安全環保工作，但過去沒有形成統一的、系統化的HSE管理模式。為盡快融入總公司HSE系統管理模式，中化建在總公司健康安全環保部的協助下，貫徹中國海油的HSE理念，形成了既體現總公司HSE理念又適應行業特點及中化建特色的管理制度。
今年，中化建選定旗下的礦業公司王集礦和常州院為第一批試點單位。7月初，礦業公司專門邀請中鋼集團武漢安全環保設計研究院專家為安全工作把脈問診。“安全工作做得好不好，得專家說了才行。”公司健康安全環保部長董在清說。專家查出了地面檢修人員未戴安全帽等28項大家習慣性的“安全盲點”，大家的態度卻是“聞過則喜”：“專家的檢查細致、到位，指出的問題客觀，說明公司在創建安全質量標準化一級企業的過程中，還有很多工作要做。”董在清表示公司將對28項問題逐項進行整改、完善，最終促進公司的安全管理更趨規范化。
一年以來，中化建還根據總公司壓縮管理層級、加強對投資企業控制力的要求，對原有投資企業進行全面梳理；按照總公司要求建立了內部月報制度，調整了公司的預算報表體系等；還由原來相對松散的貿易管理體系逐步向總公司全面系統的計劃管理體系轉變；在總公司法律部的幫助下，建立了法律組織與制度體系，第一部有關法律事務管理的內部制度本月頒布。
除此之外，公司還加快了信息平臺的建設。目前，中化建200多名員工都是總公司OA系統的使用者，“現在我們在辦公室也能登陸總公司的信息平臺，總公司有啥消息，我們也能第一時間知道。”中化建國際交流中心陶為興高采烈地說。
心理契約：文化融合
企業并購重組能否取得成功，文化融合至關重要。企業收購成功卻貌合神離、甚至格格不入的例子屢見不鮮，就是重組過程中沒有把企業文化作為一種重要的資源和提升企業核心競爭力的重要因素加以重視。
中化建與中國海油雖同屬于國資委旗下的中央企業，有著相似的文化背景，但由于業務領域、經營模式和競爭環境等各方面的差異，雙方企業文化不盡相同。
為了更快融入海油大家庭，中化建領導采取的策略是在“存異”的基礎上盡量“求同”，對于總公司先進的文化理念實行“拿來主義”，直接學習、借鑒和吸收。“通過對照海油，我們找到了差距和努力的方向，也找準了新的坐標。”王輝說。
“紅線文化”是中國海油獨具特色的文化，中化建領導在宣傳貫徹“紅線文化”方面下足了力氣。中化建紀委書記孫忠義介紹，今年4月，專門邀請總公司有關領導宣講《中國海洋石油總公司員工違紀處理辦法》（以下簡稱《辦法》）滾動修改稿，并將9月作為“紅線文化”宣貫月，定下員工接受培訓覆蓋面達到百分之百的目標。公司先后組織8次集中培訓，并統一購買了《賄之害》等教育光盤下發給所屬各單位。
重組之后，中化建由原來的獨立公司變為二級單位，既要上傳又要下達，工作量陡增，壓力也增加了不少，對執行力提出了很高要求。“上午來了個文件，過一兩天就得有反饋，這么短時間，我們既要自己先消化領會，又要向下傳達，還得往上反饋。”中化建黨監人力資源副總經理汪葵葵感觸頗深，但在海油執行文化的滲透下，她把這些都當成了挑戰：“想想咱們海油一直強調的執行文化，事情這么多，我們也就全力加快速度把事做好，提高執行力。”
今年中外趣味運動會上，中化建的運動方陣十分惹人注目，包括王輝在內的領導清一色穿上運動服參加，當天，中化建組織了200多人的豪華陣容參加了這場海油的盛會，讓大家親身感受中國海油雙贏、和諧、以人為本的“容”文化。
“看到運動會上那么多中外公司，我在想，我們究竟是激勵競爭、斗得你死我活，還是親密合作、共同進步？關鍵在于我們有沒有廣闊的胸襟去‘容’，‘海納百川’才能又好又快地發展壯大。”天津化工研究設計院催化所李晨說，趣味運動會已經結束，但“容”文化卻在他心頭久久縈繞。
“我們大家對海油文化有發自內心的認同感，因此，工作中遇到壓力和困難，就都自我調整克服了，我們也經常在內部會議上要求大家不斷自我調整。”喬虹說。
一年來，中化建與中國海油各項工作之所以能夠順利對接，就得益于中化建從并入中國海油那天起就注重培育共同價值觀，形成共同的心理契約。
“重組效果明顯，過程積極穩妥。”談及這一年的歷程，王輝概括。中國海油與中化建的戰略重組，曾被媒體評價為“中央企業重組的典范”，千里之行，始于足下，一年來，雙方在文化、管理和業務領域順利對接，相信有了這樣一個良好的開端，中化建與中國海油這場由國資委任紅娘牽線搭橋的秦晉之好，定能永結同心、百年好合。
