經(jīng)加拿大政府正式批準后，中國海洋石油有限公司收購加拿大尼克森石油公司基本已成定局。

    作為中國對外投資的最大個案，中海油未來如何整合和管理尼克森，對中國大型國有企業(yè)具有典范意義，也將挑戰(zhàn)其管理層的智慧與能力。中海油和尼克森在企業(yè)等級制度、激勵機制、國家和公司文化等方面差異巨大，其中最核心的是所有權(quán)制度不同。

    為獲得加拿大政府批準，中海油做了一系列承諾。那么除了履行給加拿大政府的承諾外，中海油未來應(yīng)如何管理尼克森這家全資擁有的國際性能源子公司呢？

    第一，尼克森公司的組織結(jié)構(gòu)和中海油類似，因此前期整合比較容易，但中海油仍需優(yōu)化公司等級結(jié)構(gòu)以適應(yīng)全球化發(fā)展。

    中海油目前采用的是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，即“總部-事業(yè)部-子公司”模式，每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構(gòu)，各事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標收益的利潤中心，擁有相應(yīng)自主權(quán)。國際大型石油公司大多采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，尼克森也是這種結(jié)構(gòu)。

    因此，第一步，尼克森整個公司直接并入中海油，作為獨立經(jīng)營的子公司。第二步，由于中海油除以中國海域為核心區(qū)域外，其他資產(chǎn)遍及全球，因此尼克森在英國北海和尼日利亞海域等地的項目將逐漸被剝離出來給關(guān)聯(lián)子公司，或陸續(xù)成立新的獨立子公司。尼克森在北美和中美洲的分部將管理所在轄區(qū)項目，同時協(xié)助和升級中海油在北京成立油砂、頁巖氣事業(yè)部，從而提升整個公司核心競爭力。另外，尼克森在國際化管理和經(jīng)營方面將極大彌補中海油的不足。

    第二，中海油需要建立更加靈活的激勵機制，既不逾越國有企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，又要能保持其國際管理團隊的積極性。

   我們先對比一下中海油和尼克森核心管理人員的薪酬情況。2010年中海油CEO薪酬約85萬美元，外加接近77萬美元股票期權(quán)收益，董事長薪酬70萬美元加134萬美元股票期權(quán)收益。雖然公司規(guī)模遠小于中海油，2011年尼克森CEO總薪酬接近500萬美元（2010和2009年更超過1000萬美元），高級副總裁兼CFO總薪酬約200萬美元。

    顯然，尼克森核心管理團隊薪酬遠遠高于中海油，合并之后將采取什么樣的薪酬標準，將是一個很棘手的問題。理論上來說，子公司管理團隊薪酬不應(yīng)該高于總公司才對，但是如果薪酬過低，恐怕很難保留住尼克森現(xiàn)有團隊。

    因此，過渡階段尼克森管理團隊的高薪可能得以保留，但是高于200萬美元的可能性很低。而CEO的500萬美元或更高薪酬能否保住，我比較懷疑，這也可能是尼克森在和中海油談判前更換CEO的原因之一吧。

    但是長遠來看，中海油要保持和吸引一流的國際團隊和人才，其激勵機制也應(yīng)該具備全球競爭力。要做到這一點，不但需要中海油高管的膽魄和勇氣、中央政府和國資委的鼎力支持和配合，而且民意、輿論和媒體的態(tài)度也至關(guān)重要。

    第三，中海油需要建立起可以凝聚國際和國內(nèi)人才的復合型企業(yè)文化，不僅是為未來整合尼克森，更要考慮更長遠的全球化戰(zhàn)略。由于社會制度和意識形態(tài)不同，管理尼克森首先將面臨中國和加拿大的巨大文化差異，加拿大除了自由、寬容的多元文化外，和西方其他國家差別不大，中海油多年積累的國際經(jīng)驗想必應(yīng)付自如。

    尼克森和中海油企業(yè)文化的不同之處有很多，但也有相似之處。我們以企業(yè)價值為例可見一斑，中海油“追求人、企業(yè)、社會與自然的和諧進步，做員工自豪、股東滿意、伙伴信任、社會歡迎、政府重視的綜合型能源公司”。而尼克森企業(yè)價值相對簡單：保護人和自然、追求卓越、承擔責任、保持正直和勇氣。

    最后，相比等級結(jié)構(gòu)和激勵機制，國家文化和企業(yè)文化的差異更加難以處理，而且需要一個較長的時間來消化和磨合。在我看來，中海油只要堅持一條原則，即“求同存異”，其國際化道路將暢通無阻。

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