戰(zhàn)略制定與實施并不是僅僅具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，大多數(shù)中國企業(yè)家缺的不是勇氣（有的甚至近乎魯莽），而是決策、行動前系統(tǒng)、審慎的思考。許多失敗并不是因為錯誤的行動，而是因為錯誤的方向。對公司戰(zhàn)略的判斷不能僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經(jīng)驗，它應建立在對公司外部環(huán)境以及內(nèi)部態(tài)勢實事求是分析的基礎之上。公司所處的行業(yè)及競爭環(huán)境以及公司本身競爭能力、資源狀況、優(yōu)劣勢是分析的重點內(nèi)容。
一個公司的利潤狀況不僅取決于公司本身的盈利能力，還取決于它所處行業(yè)的整體吸引力。如果身處毫無吸引力的行業(yè)，即使是最優(yōu)秀的公司恐怕也很難取得良好的經(jīng)營業(yè)績。行業(yè)與競爭分析有助于你把握行業(yè)的整體狀況以及未來的利潤前景，它的直接成果是使你對行業(yè)的經(jīng)濟特性、競爭狀況、變革驅(qū)動因素、主要競爭對手及戰(zhàn)略、關鍵成功因素、行業(yè)未來前景有一個全面、深入的理解和明確的展望。
行業(yè)經(jīng)濟特性 研究一個行業(yè)的經(jīng)濟特性主要考慮的因素有：市場區(qū)域范圍及規(guī)模大小、規(guī)模經(jīng)濟特征、行業(yè)進入與退出壁壘及難易程度、對資源的要求程度及平均投資回收期、市場成熟程度、市場增長速度、行業(yè)中公司的數(shù)量及其規(guī)模、購買者的數(shù)量及規(guī)模、分銷渠道的種類及特征、技術革新的方向及速度、行業(yè)總體盈利水平等。
競爭狀況
說到戰(zhàn)略，就不能不談到邁克爾·波特（Michael E. Porter）。作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權威，邁克爾·波特被認為是世界上最有影響力的戰(zhàn)略管理專家。在2002年5月埃森哲公司（Accenture）對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第一，聲名赫赫。
邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，在于他在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，他認為：一個行業(yè)的競爭狀態(tài)是各種競爭力量共同作用的結(jié)果，這些競爭力量主要包括五個方面：行業(yè)中現(xiàn)有公司之間的競爭狀況、供應商的議價能力、顧客的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的提供商為了爭奪顧客所采取的進攻性行動、來自潛在進入者的威脅等。邁克爾·波特指出，這五大競爭力量共同決定了公司的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及在行業(yè)中爭取最具有吸引力的競爭位置。
行業(yè)變革驅(qū)動因素
行業(yè)變革驅(qū)動因素是指那些改變整個行業(yè)及競爭環(huán)境的主要原因及因素。敏銳地判斷行業(yè)驅(qū)動因素是為了在制定戰(zhàn)略時充分考慮幾年后行業(yè)將發(fā)生的變化對公司經(jīng)營可能產(chǎn)生的影響。行業(yè)中的許多事件都可能會對行業(yè)產(chǎn)生重要的影響，這些都可能成為行業(yè)變革的驅(qū)動因素。邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中對行業(yè)變革驅(qū)動因素做了深入分析，并進行了歸類，它們主要包括：行業(yè)的全球化趨勢、行業(yè)增長率的變化趨勢、顧客群及顧客對產(chǎn)品使用方式的變化、產(chǎn)品與服務的革新、技術變革、營銷變革、技術決竅的擴散、行業(yè)中大公司的進入或退出、成本和效率的變化、顧客偏好的變化、監(jiān)管機構(gòu)的影響力及政府政策的變化、行業(yè)不確定性和風險的降低、社會關注點、價值觀和生活方式的變化，等等。
盡管促使某一行業(yè)發(fā)生變化的變革因素很多，但一般說來，真正算得上驅(qū)動因素的不會超過3至4個。公司領導者必須仔細辨別，將行業(yè)驅(qū)動因素從那些并不重要的因素中區(qū)別開來，并將關注的重點集中于這些對公司未來發(fā)展至為關鍵的驅(qū)動因素。
主要競爭對手及戰(zhàn)略
并非同一個行業(yè)中的所有公司都會形成激烈的競爭，在市場上競爭地位和競爭策略相似的公司競爭最為激烈，它們互為最直接的競爭對手，這些公司的組合構(gòu)成了一個戰(zhàn)略群體。同一戰(zhàn)略群體中的各個公司往往具有相似的目標消費群、相似的市場戰(zhàn)略、相似的市場地位、相似的技術水平、相似的產(chǎn)品屬性及產(chǎn)品線、相似的分銷渠道等。戰(zhàn)略群體分析有助于將行業(yè)中的眾多公司進行群體歸類，并明確本公司的競爭地位及主要的競爭對手。戰(zhàn)略群體圖是一種有效的戰(zhàn)略群體分析工具，它將行業(yè)整體分析與行業(yè)中特定公司個體分析有機地結(jié)合在一起。
要使公司在競爭中獲得勝利，就必須確認主要的競爭對手，并理解競爭對手的戰(zhàn)略及其意圖。除此之外，還必須時時跟蹤競爭對手的策略，并預測其可能采取的行動。不僅應關注現(xiàn)時的競爭對手，還應估計誰將可能成為未來最主要的競爭對手，并為此積極采取應對之策。不關注競爭對手是極其危險的，如果你不知道競爭對手將采取怎樣的進攻性行動，也不打算針對競爭對手的特點制定相應的競爭策略，那么你就不可能戰(zhàn)勝競爭對手。從某種意義上說，深刻地理解你的競爭對手甚至比理解你自己更為重要。
關鍵成功因素
一個行業(yè)的關鍵成功因素（KSF）是指影響行業(yè)中的各個公司能否取得成功的關鍵因素，包括產(chǎn)品與服務屬性、資源要求、競爭能力、特定戰(zhàn)略等。它是行業(yè)中的公司取得成功的前提條件，但并不是充分條件。在探究行業(yè)的關鍵成功因素時，主要從顧客和競爭的角度加以分析。對以下兩個問題的回答有助于你找出行業(yè)的關鍵成功因素：
行業(yè)中的各個公司主要通過什么方式滿足顧客什么樣的需求？顧客評估與選擇各個競爭品牌及公司的基礎和標準是什么？
行業(yè)中的公司要在競爭中取得成功及獲得持久的競爭優(yōu)勢必須具備什么樣的資源和競爭能力？
關鍵成功因素會因行業(yè)不同而有所差異，而且，即使是同一個行業(yè)，也會因為行業(yè)狀況的差異和競爭環(huán)境的變化而有所不同。對于某一個特定的行業(yè)而言，在某一特定的時候，行業(yè)關鍵成功因素一般不會超過3至4個。作為公司領導者，你應該從諸多影響成功的因素中找出最為關鍵的因素，并在日常管理中聚焦于這些因素。
行業(yè)未來前景
可以從對前面五個問題的分析和理解得出該行業(yè)未來前景的基本判斷：該行業(yè)是否具有吸引力？一般而言，如果一個行業(yè)可預見的利潤水平高于平均利潤水平，那么可以認為該行業(yè)是有吸引力的，否則可認為該行業(yè)不具備吸引力。這只是對于整體行業(yè)吸引力的判斷，并不能與某行業(yè)對某個特定企業(yè)的吸引力劃等號。即使是具備吸引力的行業(yè)，對于某些公司來說也許并沒有很強有吸引力，因為它們并不具備相應的資源和能力。相反，即使是一個沒有吸引力的行業(yè)，但是如果一個公司在其中占據(jù)了別人難以獲得的獨特的競爭地位，那么它同樣可獲得高于平均利潤水平的盈利。現(xiàn)在具有吸引力的行業(yè)將來未必還具有吸引力，要知道，由于高于平均利潤水平的盈利前景，會有一些外來公司加入競爭行列，這樣的結(jié)果勢必會反過來影響行業(yè)的整體吸引力。同樣的道理，現(xiàn)在并不具備吸引力的行業(yè)也會因為一些公司的退出而使之變得具有吸引力
