今天午餐后去便利店買果汁，習慣性地將手伸向了光明的產品，不過“光明回收奶再生產”事件的信息馬上在腦海中閃現，于是略微猶豫之后，我轉向了旁邊的另一個品牌，盡管我很清楚這次事件并沒有涉及到光明的果汁。

　　報道說光明產品在事發(fā)當地鄭州銷量跌幅高達90%，在其他地方也受到了不同程度的影響，這是光明應當受到的懲罰，盡管它可能只是被碰巧曝光的“倒霉蛋”：事件的追蹤報道揭露出，整個乳品行業(yè)都在利用回收奶再生產，因為它能夠節(jié)省成本50%。

　　軒然大波之中，輿論的焦點基本可以歸納為三條：政府的角色缺位當負首責、企業(yè)的倫理道德應當受到批判，還有企業(yè)應當加強全程的管理與監(jiān)控。這些都對，然而如果抹去其中的違法和道德的部分，這次事件背后凸現的，是中國企業(yè)面臨的一個共性的問題，即如何在一個充分競爭、利潤微薄、無法將成本轉嫁給最終用戶的市場上，去競爭和發(fā)展。

　　消費者看到的是光明乳業(yè)道德淪喪，企業(yè)經營者看到的是乳品市場競爭的慘烈：據乳品行業(yè)權威、廣東省奶業(yè)協(xié)會副理事長判斷，全國約4成的乳品企業(yè)都在虧損。如果光明不是“回收奶再生產”的始作俑者，我們可以很容易想象到它的決策困境：在所有削減成本的常規(guī)手段使用到極致之后，如果其他廠家使用回收奶再生產等非常規(guī)手段，企業(yè)應當如何應對？跟進，則突破了道德的底線，甚至觸犯法律，然而用戶未必感知得到，并且日后逃脫的可能性很大；不跟進，則市場份額立刻下跌，股東回報無法實現，甚至可能被淘汰出局。即使國家監(jiān)管得力，不存在任何弄虛作假的行為，企業(yè)的處境可能未必好轉多少，因為相同的競爭困境依然存在，比如，主要的競爭對手都在奉行要市場份額不要利潤的策略，怎么辦？

　　前些年的彩電大戰(zhàn)、空調大戰(zhàn)，到最近的國產手機大戰(zhàn)、超市網點大戰(zhàn)，都能看到今天乳品行業(yè)的窘境。從企業(yè)執(zhí)行層面來看，在一個產品同質化的市場中，如果企業(yè)不具備足夠的提升品牌附加值的能力，或者說不能通過品牌形成超過競爭對手的溢價能力，就只能通過價格戰(zhàn)在生存線上苦苦掙扎。事實上在歷次的行業(yè)“大戰(zhàn)”中，我們能看到的中國企業(yè)的唯一應對之道，就是生產生產再生產，通過規(guī)模效應降低成本而盡可能擠占市場，之后就等著“待到來年回春時”。

　　中移動是少有的擺脫了價格戰(zhàn)泥沼的中國企業(yè)，與聯(lián)通公司的競爭中，雙方產品在網絡建設完成后基本一致，當對手頻繁通過各種降價手段不惜代價的爭奪市場的情況下，中移動通過準確的細分市場和用戶訴求，依仗出色的品牌建設手段，成功樹立了全球通、神州行、動感地帶、大眾卡等完整的品牌體系，盡管價格與對手相比處于劣勢，卻成功占領了從高端到低端的全面市場優(yōu)勢，并且利潤遠超對手。

　　如果站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，企業(yè)應該在發(fā)展的過程之中時刻審視自身所在市場的規(guī)模和成長速度的變化，并對更廣泛的變化的趨勢進行預測， 通過不斷調整企業(yè)經營的重心及結構，以獲得持續(xù)性的增長，并保持合理的利潤水平。華為掌門人說“沒有預見、沒有預防，就要凍死”，就是對企業(yè)戰(zhàn)略的非常樸素而準確的描述。

　　飛利浦將品牌重新定位為“Sense and Simplicity - 直覺和精簡”，藉此向專注于簡捷技術，專注于醫(yī)療保健、時尚生活和核心科技等三大產品線的公司轉型； 寶潔公司通過將戰(zhàn)略重點從大眾消費品向美容護膚品轉變而重新煥發(fā)了青春； IBM則出售了它的PC制造部門，全力朝應用解決方案供應商而轉變。在本土企業(yè)之中，坦白來說還沒有出現通過前瞻性的戰(zhàn)略思考而成功轉型的例子。