增加顧客讓渡價值--為顧客提供更多更好的價值

　　企業的市場競爭，從根本上來說就是圍繞滿足顧客需求而展開的。然而，正如菲利普·科特勒所指出的“顧客是價值最大化者”.因此，所謂的滿足顧客的需求，就是要為顧客提供最大、最多、最好的價值。企業既然是以服務于顧客為宗旨，而顧客對滿足其需求的東西又是有所選擇的，那么，企業所提供的東西要為顧客所接受，就必須為顧客創造出有“比較價值優勢”的東西，即對顧客或消費者來說是有更多的實際用處、更好的使用功能、更大的利益滿足的東西。

　　菲利普·科特勒把企業間如何為顧客提供更多價值的競爭叫做“顧客讓渡價值”競爭。

　　“顧客讓渡價值”是由三方面的因素構成：(1)整體顧客價值。這是顧客要求企業提供的完整價值，主要包括四個價值因素--產品、服務、人員和形象。(2)整體顧客成本。這是顧客在獲得價值的過程中，將付出的主要成本，也主要由四種因素構成--貨幣、時間、體力和精力。(3)顧客讓渡價值。企業在價值競爭中為顧客提供的更多更好的價值。顧客最終獲得的讓渡價值是整體顧客價值與整體顧客成本之間的差額，這可以用一個簡單的公式表示：顧客讓渡價值= (產品+服務+人員+形象)－(貨幣 +時間+體力+精力)。

　　只要顧客的整體價值減去顧客的整體成本的差額部分越多，顧客所享有的企業為其提供的讓渡價值利潤或利益就越大。那么，如此經營的企業就為顧客創造了更多的價值，其競爭力就越強。比如，沃爾瑪公司通過提供最完整的商品選擇和最周全的商品信息，使顧客的時間、精力和體力成本得到極大的節約同時，通過商譽、人員服務等的價值提升，使顧客獲得了更多的整體價值。這樣，一方面降低了整體成本，另一方面又增加了整體價值，顧客由此享有了更多的讓渡價值。沃爾瑪也憑價值競爭優勢，一舉奪得2001年全球500強的頭籌。

　　由此可以說，企業圍繞顧客需求的價值競爭，就是指企業力求提高整體顧客價值中的各種價值因素，盡可能降低整體顧客成本中的各種成本因素，以使顧客獲得的價值最多最好。

　　改變價值曲線邏輯--實現顧客所需的非凡價值

　　一般的企業都是按固有的戰略邏輯從事產品生產或業務經營，W·詹金(W．Chan Kim)和雷尼·莫博涅 (Rence Mauborgne)把一定的產品或行業的經營邏輯視作為由一些基本價值要素構成的價值曲線。他們的研究表明，具有競爭優勢和高速發展的企業都是創造了新的非同尋常的價值曲線。

　　創新價值曲線的競爭戰略方法主要是沿解決以下問題的思路進行：

　　· 在現有經營行業里被賦予的價值要素中，哪種要素是應該取消的?

　　· 哪些要素應該削減到行業標準之下?

　　· 哪些要素應該提升到行業標準之上?

　　· 哪些要素是從未提供過而應該由企業創造的?

　　這些問題的解決將改變原有的經營邏輯，使企業創造出新的價值曲線，從而使企業在很長一段時間內都難于遇到有力的挑戰。可以說，創造新的價值曲線是實施價值競爭贏得巨大優勢的重要戰略方法。

　　我們以法國阿高旅館改變傳統星級飯店價值曲線為例來說明這一戰略方法的運用。阿高旅館的管理者對顧客選擇和使用廉價旅館的研究發現，普通一星級和二星級的差別主要體現在價值曲線中相對應的價值要素的差別上。但是，顧客對廉價旅館的真正需求是：以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。而滿足其這一根本需求的最重要的價值要素主要是：床的質量、衛生和房間安靜程度。

　　于是，阿高旅店推出了“A計劃”的價值曲線。他們改變了傳統一星級和二星級價值曲線的常規配置，降低顧客需求不高的價值要素標準，提升顧客著重需要的價值要素標準。這樣，既滿足了顧客廉價享受一夜舒適睡眠的非凡價值需求，又大大減少了顧客不愿要的服務。

　　“A計劃”給阿高帶來了相當大的成本優勢，建造一間房間的平均成本減少了近一半，他將其用以改善顧客最看重的服務，使其遠遠超過一般的二星級旅館水平，但其價格比一星級旅館略高一些。由此，阿高在廉價旅館業中擁有了傳統一星級和二星級旅館難于與之比擬的競爭優勢。

　　重構價值創造系統--構筑顧客創造價值的平臺

　　價值創造過程的傳統思想是建立在產業經濟的假設和模型基礎之上的。基于相應的認識，公司在創造價值的過程中，競爭戰略的根本是公司如何在價值鏈上正確地定位，包括選擇正確的業務、正確的產品和細分市場等等。

　　但是，在今天快速變化著的競爭環境里，價值創造的基本理念也在發生變化，上述關于價值創造過程的理解和原來的裝配線一樣，正在或已經過時。全球競爭、不斷變化的市場和新興技術使創造價值的新方式不斷涌現。

　　在這樣一種易變的競爭環境中，如何創造價值的戰略不再僅僅是價值鏈中一系列固定活動的安排了。成功的公司在價值競爭戰略分析中，其分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整個行業，而是整個價值創造系統。他們的價值競爭的新方略是重構價值創造系統。

　　在價值系統的重構中，不同的經濟角色(如供應商、商業伙伴、聯盟、顧客等)共同合作來創造價值關鍵的戰略任務是，重新安排新的價值群中各角色的作用和他們之間的關系，以動員新的聯合體和各個角色去創造價值；潛在的戰略目標是在公司的能力與顧客之間創造一種不斷改進的和諧。

　　在重構價值創造系統的許多成功企業中，最為典型的公司之一是宜家公司。該公司原來只不過是瑞典的一家小規模家具郵購業務商，現在則已發展成為世界上最大的家具零售商。

　　宜家公司在商業上取得成功的關鍵因素已廣為人知，主要是簡樸、高質量、斯堪的納維亞式的設計，全球性的資源系統，顧客可以自己運送的組合式家具，巨大的市郊商店且有大量的停車場和小飯館、餐館甚至日托設施等。低成本的零部件、有效的倉儲和顧客的自我服務使宜家公司大量地節省了成本。

　　然而，以上成功因素僅是宜家公司競爭優勢的戰略要素，其戰略的核心是他重新定義和整合了價值創造系統，該系統通過比過去更有效、更經濟地發揮各參與者的能力來創造價值。公司為顧客和供應商提供工作共享、共同生產的安排，這使他們用一種新的方式來思考價值創造問題。其中一種安排是，顧客也是供應商(時間、勞動、信息、運輸等的供應)，供應商也是顧客(宜家公司的商業和技術服務的需求)。這樣，宜家公司不是把自己定位在價值鏈中一系列增加價值活動的某一固定安排，而是價值創造系統的服務、商品和設計中心。

　　比如，宜家公司重新設計和安排了與顧客的關系，公司給顧客提供的不只是低價，他還提供了一種新的分配勞動的方式。基本運作情況是：如果顧客同意做一些傳統上由供應商和零售商完成的工作，如裝配產品、搬運產品到家里等，那么宜家公司愿意以更低的價格提供設計好了的產品。

　　又如，宜家公司根據新的商業競爭需要，為顧客參與價值創造提供了許多方便。他們在商店入口處，使顧客可以獲得目錄、卷尺、鋼筆和記錄用紙，使顧客擁有最佳的自我選擇環境。同時，顧客在裝運貨物或包裹時，如缺乏車頂架之類的用具，公司會根據顧客的需要隨時借出，或以成本價出售給顧客。公司不僅向顧客提供共同制造的家具，而且提供改進家庭生活的方式，包括從內部設計到安全信息和設備、保險以及作為一種娛樂方式的購物。

　　宜家公司向顧客傳遞著這樣的觀念：顧客不僅只是接受企業提供的需求價值，他們還可以創造價值。公司的戰略意圖是理解顧客的創意和如何實現顧客創造自己的價值，并提供和創造一個讓顧客做得更好的價值平臺。換句話說，宜家公司是通過使顧客能夠為自己創造價值而創造價值。正如公司手冊上所說：“財富是實現你的創意的能力。”

　　宜家公司重構其價值創造系統的成功經營給我們如下價值競爭戰略的啟示：

　　其一，如今的價值創造過程已不再僅僅存在于連續固定的價值鏈條中，而是存在于復雜的價值群中的世界里。因此，公司的價值競爭要從價值鏈到價值群，設計交互式戰略。

　　其二，幾乎沒有公司能夠提供整個價值產出，相反，最具價值的產出的創造需要顧客、供應商、同盟及商業伙伴等的共同參與。因此，價值競爭的首要戰略任務是對他的價值產出關系和價值創造系統作出重新設計和安排。

　　其三，公司的經營目標不僅是為顧客創造價值，還要動員顧客和供應商參加更多的價值生產活動。當公司不僅使其產出更加智能化，而且使其顧客和供應商更富有智慧時，他們將共同產出最適宜的價值。