1.企業(yè)為什么會停滯不前

　　聯(lián)想在經(jīng)過長達15年的持續(xù)增長之后，在2001年以后又陷入了連續(xù)4年的停滯狀態(tài)；類似的情況也發(fā)生在華為、長虹等公司的身上，有些公司甚至更糟，例如康佳。在中小型企業(yè)中，某些企業(yè)依靠一個成功的產(chǎn)品象明星一樣快速上升，當(dāng)這個產(chǎn)品老化之后，又象流星一樣墜落，來也匆匆，去也匆匆，企業(yè)生命與產(chǎn)品生命幾乎同步，例如旭日升冰茶、沈陽飛龍等企業(yè)。

　　一個企業(yè)為什么會成長？一個曾經(jīng)快速成長的企業(yè)為什么突然陷于停滯？是什么力量在促使企業(yè)成長和導(dǎo)致企業(yè)停滯中發(fā)揮舉足輕重的作用？怎樣才能使企業(yè)突破成長的瓶頸，獲得持續(xù)增長的驅(qū)動力？

　　汽車的前進需要發(fā)動機提供動力，再經(jīng)過機械系統(tǒng)傳遞到車輪。企業(yè)增長也需要動力，戰(zhàn)略驅(qū)動力就是企業(yè)成長的發(fā)動機。戰(zhàn)略驅(qū)動力是企業(yè)戰(zhàn)略要素中最活躍的力量，戰(zhàn)略驅(qū)動力能夠帶動了企業(yè)其他能力、資源和要素的運動，從而推動企業(yè)的增長。

　　隨著企業(yè)的成長，企業(yè)規(guī)模變大，原有的戰(zhàn)略驅(qū)動力可能動力不足了，這時就必須有新的戰(zhàn)略驅(qū)動力來驅(qū)動企業(yè)繼續(xù)前進，否則，企業(yè)就會陷于停滯。

　　聯(lián)想在90年代中后期進入快車道，那個時期，營銷能力是聯(lián)想發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動力。聯(lián)想的營銷能力中，又以銷售渠道管理能力為最優(yōu)秀，“大聯(lián)想”既體現(xiàn)了聯(lián)想的渠道管理理念，也是聯(lián)想渠道管理的成果，依靠這個深入、密集、覆蓋廣闊的渠道，聯(lián)想最大限度抓住了90年代中后期PC行業(yè)爆發(fā)式增長的機遇，奠定了聯(lián)想的成功。這個成功成為聯(lián)想“貿(mào)工技”戰(zhàn)略合理性的最佳論據(jù)。

　　但是當(dāng)競爭的焦點從數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量、從硬件轉(zhuǎn)向增值服務(wù)，聯(lián)想原有的戰(zhàn)略驅(qū)動力一下子就顯得過于動力不足，聯(lián)想必須擁有新的戰(zhàn)略驅(qū)動力才能驅(qū)動已經(jīng)是大型企業(yè)的聯(lián)想前進，這種新的戰(zhàn)略驅(qū)動力不能是數(shù)量型的，而必須是質(zhì)量型的，不僅僅局限在渠道管理，還必須包含技術(shù)創(chuàng)新，但聯(lián)想恰好缺乏這種新能力，當(dāng)舊的戰(zhàn)略驅(qū)動力不足以驅(qū)動龐大的聯(lián)想，而新的戰(zhàn)略驅(qū)動力尚未形成時，聯(lián)想頓時陷于尷尬的境地，在三年中幾乎沒有什么成長，2001年制定的戰(zhàn)略目標(biāo)幾乎全部落空。雖然聯(lián)想的管理水平和人員素質(zhì)仍然維持在高水平，但由于缺乏提供動力的發(fā)動機，這些能力和資源無法充分發(fā)揮作用。

　　再來看四通公司，這個公司曾經(jīng)是中關(guān)村的“弄潮兒”，在80年后期，當(dāng)聯(lián)想僅僅是一個微不足道的小公司時，四通已經(jīng)依靠其漢字輸入打字機這一獨特產(chǎn)品而成為中關(guān)村知名度最高的企業(yè)，但是，自90年代以來，四通一直在困境中徘徊，現(xiàn)在和聯(lián)想已經(jīng)不在一個數(shù)量級上了，縱觀十幾年來的四通，經(jīng)常參與到一些重大的新聞或新興業(yè)務(wù)中，但最后總是掉隊，鬧出的新聞很多，但是業(yè)績卻總是乏善可陳。在四通漢字輸入打字機被淘汰后，四通始終沒有拿出像樣的產(chǎn)品，給人的感覺是“誰都知道四通，誰都不知道四通在做什么”，而形成這種局面的最根本原因之一就是四通的產(chǎn)權(quán)問題。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題一直困擾著四通，1992年以來，股份制改造的題目幾乎年年列入議程，但始終未有實質(zhì)性的進展，股份化成了公司的頭號難題。產(chǎn)權(quán)不清帶來的追求規(guī)模擴張、投資短期行為、決策不慎等弊端也日漸加深和尖銳。對于象四通這樣的企業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的明晰化就是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動力，缺乏這種戰(zhàn)略驅(qū)動力，四通深陷泥潭，錯過了很多發(fā)展機會，逐漸成為中關(guān)村的邊緣企業(yè)。四通現(xiàn)象具有普遍性，很多國有企業(yè)也是如此，企業(yè)擁有很多資源，卻總是不能轉(zhuǎn)化為效益。

　　2.三種戰(zhàn)略驅(qū)動力

　　企業(yè)的業(yè)務(wù)增量和利潤增量主要來自于哪種力量，哪種力量就成為企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動力。那么，哪些力量可以被企業(yè)當(dāng)作戰(zhàn)略驅(qū)動力呢？

　　戰(zhàn)略驅(qū)動力可以分為三個范疇：新業(yè)務(wù)，新市場，新能力。

　　即使新業(yè)務(wù)、新市場、新能力而獲得的銷售總量可能小于原有的銷售總量，獲得的利潤也小于原有的利潤總量，但是他們只要在全部增量中占據(jù)了一個很高的比例，就足夠成為推動企業(yè)成長的主要力量，也就是說，他們成為了戰(zhàn)略驅(qū)動力。

　　戰(zhàn)略驅(qū)動力不同于戰(zhàn)略的地方是，戰(zhàn)略涉及到更復(fù)雜、更全面的內(nèi)容，而戰(zhàn)略驅(qū)動力是各種戰(zhàn)略要素中一種最活躍的要素、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)型作用的要素，戰(zhàn)略驅(qū)動力能夠發(fā)揮提綱攜領(lǐng)的作用，推動其他戰(zhàn)略要素發(fā)揮作用。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略時，必須明確哪個要素或哪些要素是企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動力，以及這些戰(zhàn)略驅(qū)動力如何能夠有效地推動企業(yè)的長期發(fā)展，并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　(1).新業(yè)務(wù)——企業(yè)的第1種戰(zhàn)略驅(qū)動力

　　新業(yè)務(wù)包括同行業(yè)內(nèi)的新產(chǎn)品，例如寶潔公司開發(fā)植物配方的洗發(fā)產(chǎn)品；還包括完全新的行業(yè)，例如聯(lián)想集團進入手機行業(yè)。

　　企業(yè)在自己的行業(yè)內(nèi)，開辟新的細(xì)分市場，通過新的細(xì)分市場的業(yè)務(wù)增量來推動企業(yè)成長，新的細(xì)分市場的銷量可能沒有原有的老市場的銷量大，總體利潤也小，但是這不妨礙新的細(xì)分市場成為戰(zhàn)略驅(qū)動力。以寶潔公司為例，保潔公司在洗發(fā)水市場的主要產(chǎn)品海飛絲、潘婷、飄柔等都屬于化學(xué)配方，但是寶潔在國內(nèi)的主要競爭對手重慶奧尼公司推出的奧尼皂角則以中草藥配方獨樹一幟，在市場上切割出來很大的一塊市場份額。于是寶潔收購伊卡璐，伊卡璐彌補了寶潔公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的空白,打擊了主要競爭對手，壓縮了他們主要盈利空間；伊卡璐的業(yè)務(wù)量和對利潤的貢獻都在寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中占據(jù)了重要地位，成為寶潔公司新的戰(zhàn)略驅(qū)動力。

　　除了在已有行業(yè)內(nèi)進入新的市場細(xì)分之外，更具挑戰(zhàn)性的選擇是進入新行業(yè)，通過開展新行業(yè)的業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展提供驅(qū)動力，這種戰(zhàn)略就是“多元化戰(zhàn)略”。成功的多元化能夠為企業(yè)提供巨大的戰(zhàn)略驅(qū)動力，縱觀國內(nèi)外大多數(shù)大型企業(yè)，幾乎都有多種業(yè)務(wù)，絕少局限在單一產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)；另一方面，失敗的多元化不僅不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略驅(qū)動的力量，還會將企業(yè)拖垮，例如美國的卡馬特，國內(nèi)的春都等企業(yè)，都是多元化的失敗案例，但是即使有這樣的風(fēng)險，當(dāng)企業(yè)在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展到一定程度后，多元化戰(zhàn)略仍然是不可避免的選擇，不走這一步，企業(yè)無法繼續(xù)成長。多元化沒有錯，關(guān)鍵要看選擇的藝術(shù)和執(zhí)行的能力。

　　(2).新市場——企業(yè)的第2種戰(zhàn)略驅(qū)動力

　　從銷售的地理分布角度劃分，新市場分為三種：

　　第一種是從現(xiàn)有區(qū)域市場向新的區(qū)域市場的推進，例如，七喜電腦以廣東為基地，向整個華南地區(qū)、再向華東、西北等區(qū)域市場推進，這些后來的市場就是新的區(qū)域市場。

　　第二種是從高級市場向低級市場推進，即從城市市場向農(nóng)村市場推進，從一二級市場向三四級市場推進；或者從低級市場向高級市場推進，即從農(nóng)村市場向城市市場推進，從三四級市場向一二級市場推進。后開發(fā)的市場就是“新市場”，不斷增加的新市場推動著企業(yè)從區(qū)域性企業(yè)成長為全國性企業(yè)，聯(lián)想、華為、長虹、海爾都是如此。

　　第三種就是從中國國內(nèi)市場向國外市場推進，這就是國際化戰(zhàn)略。很多企業(yè)開發(fā)國內(nèi)市場是分步驟的，例如，一直到1988年，長虹公司主要還只是偏居西南市場的一個地域性公司，從90年代開始，逐漸加強對全國各地市場的開發(fā)，1996年以后成為全國性的領(lǐng)導(dǎo)公司。長虹通過在區(qū)域市場上的逐步擴張來發(fā)展企業(yè)，越大、越多的區(qū)域市場，就意味著越大的銷售和越多的盈利。新的、成規(guī)模的區(qū)域市場就是這樣成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動力。

　　國內(nèi)手機廠商的主要市場一直是二、三級城市市場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，隨著國產(chǎn)手機市場占有率超過50%，他們必然會加強對國內(nèi)一級大城市的市場開發(fā)力度，與國外廠商正面交鋒。在新的市場，企業(yè)找到了新的戰(zhàn)略驅(qū)動力。如果沒有一二級市場的表現(xiàn)，國產(chǎn)手機不可能在2003年占據(jù)50%以上的市場份額。

　　絕大多數(shù)企業(yè)在基本完成國內(nèi)市場的開發(fā)，國內(nèi)市場的業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定后，就會開始加強對國際市場的開發(fā)。通過國際市場的開發(fā)，釋放自己的產(chǎn)能和延長產(chǎn)品的生命周期。中國企業(yè)和外國企業(yè)都是如此。“桑塔納”汽車是德國大眾公司70年代推出的一款車，而且是一款不成功的、很快被淘汰的車型，但是在中國找到了大放異彩的機會，一款車型賣了20多年，占據(jù)中國中檔轎車市場近50%的份額。中國企業(yè)也在通過國際化戰(zhàn)略來發(fā)展自己，聯(lián)想、華為都提出了國際化的目標(biāo)，但目前還普遍沒有進入收獲季節(jié)。

　　除了銷售這個角度以外，“新市場”還包括采購、制造、研發(fā)等方面的含義。

　　在采購方面，以戴爾、惠普、沃爾瑪?shù)瓤鐕緸榇砣虿少彛S時發(fā)現(xiàn)全球各地的采購利益，通過在新的低成本采購市場的采購來降低成本，提高供應(yīng)鏈的管理水平，塑造新的競爭優(yōu)勢，這是“采購的新市場”。臺灣新竹，彈丸之地，卻是全球PC、筆記本、手機的采購重鎮(zhèn)，中國惠州、東莞、上海－蘇州之間都形成產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)基地，能夠滿足一個產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)80％以上零配件的采購。“全球采購，銷售市場組裝”已經(jīng)成為很多跨國公司的一種戰(zhàn)略。根據(jù)這種戰(zhàn)略，跨國公司在世界各地，按照性價比分別采購不同的零配件，然后運輸?shù)戒N售市場所在國家或地區(qū)，再組裝成成品。這種戰(zhàn)略可以一舉實現(xiàn)多種目標(biāo)：第一，采購零配件比采購成品更有彈性，可以實現(xiàn)最低成本采購；第二，零配件比成品更便于運輸，運輸成本也更低；第三，可以實現(xiàn)最低庫存，因為零配件庫存比成品庫存更容易調(diào)節(jié)和控制；第四，能夠更好地避免貿(mào)易壁壘；第五，能夠減少進口關(guān)稅，因為零配件關(guān)稅總是低于成品關(guān)稅；第六，在銷售市場組裝為成品時，可以實現(xiàn)一定程度的本地化、個性化制造。有些企業(yè)，例如沃爾瑪，采購成本在全部成本中所占比例很高，采購成本的降低能夠大幅提高企業(yè)盈利；有些企業(yè)，例如耐克、戴爾，自己不直接生產(chǎn)，主要依靠外包的OEM，因此，采購成本的降低或者轉(zhuǎn)化為最終利潤，或者獲得低成本優(yōu)勢。所以，僅僅依靠“采購”這個環(huán)節(jié)，就可以為企業(yè)帶來巨大的戰(zhàn)略驅(qū)動力。

　　在制造方面，制造基地的轉(zhuǎn)移也能為企業(yè)提供戰(zhàn)略驅(qū)動力。在國內(nèi)市場，娃哈哈、納愛思都通過在各地建立多個生產(chǎn)基地，就近采購原料，就近供應(yīng)市場，提高了供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量和訂單響應(yīng)速度，如果沒有這些靠近銷售市場的制造基地，這些企業(yè)在這些市場的競爭力就會大幅下降，甚至無法開發(fā)這些區(qū)域性市場。例如啤酒、水泥，這兩種產(chǎn)品由于運輸成本和保存時間的限制，存在一個銷售半徑，企業(yè)只能在制造基地為中心、特定銷售半徑內(nèi)的區(qū)域銷售，一旦超出這個區(qū)間，就會由于無法運輸或運輸成本過高而喪失競爭力。因此，要開發(fā)某個區(qū)域市場，必須首先在這個區(qū)域市場內(nèi)建立制造基地，所以，每一個新的制造基地就為這個企業(yè)提供了一個新的業(yè)務(wù)增長點，當(dāng)這些新的區(qū)域市場大到一定程度時，就成為企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動力的來源。

　　跨國公司利用中國市場廉價的土地和人力成本，把制造基地轉(zhuǎn)移到中國來，就大幅降低了成本，提高了競爭力。而那些不這么做的企業(yè)的日子就很難過，例如索尼公司通過提高運營效率來降低成本，但是由于效率提高而降低的成本，遠遠少于在中國制造而降低的成本，所以，雖然索尼的生產(chǎn)效率非常高，但是其成本仍然要高于三星等主要競爭對手，這是索尼在最近5年來陷入經(jīng)驗困境的重要原因之一。

　　上述這種全球化或者全國化的做法，可以有效提高競爭力，通過把企業(yè)各種經(jīng)營活動在更大地理范圍內(nèi)重新布局，可以使企業(yè)更好地、更有銷量地利用大地理范圍內(nèi)的資源和競爭優(yōu)勢，從而塑造本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如，把制造基地選擇在勞動力和土地成本低的地方，可以使企業(yè)獲得更多的低成本優(yōu)勢，全球采購更能降低企業(yè)成本，在某些特殊的國家或地區(qū)建立研發(fā)基地可以提高本企業(yè)的研發(fā)水平。所有上述的一切活動，都可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略驅(qū)動力，使企業(yè)能夠獲得更多的競爭優(yōu)勢。

　　(3).新能力——企業(yè)的第3種戰(zhàn)略驅(qū)動力

　　能力是指企業(yè)固有的、內(nèi)在的管理或運營水平，具有什么樣的能力，就會有什么樣的表現(xiàn)，新能力使企業(yè)能夠在現(xiàn)有的內(nèi)外部條件下，有更好的表現(xiàn)，獲得更好的業(yè)績，從而推動企業(yè)發(fā)展，所以新的能力能夠成為企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動力。

　　哪些力量可以稱之為能力呢？哪些力量能夠成為新能力而發(fā)揮戰(zhàn)略驅(qū)動力的作用呢？

　　技術(shù)創(chuàng)新能力、成本控制能力、合理組織和有效執(zhí)行能力、信息管理能力、精細(xì)化管理能力、企業(yè)文化的力量、企業(yè)家精神、經(jīng)營理念等這些力量都是企業(yè)能力的體現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)由于從無到有、從弱到強地而獲得其中某種能力時，這種能力就是新能力，當(dāng)這種新能力能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營產(chǎn)生明顯的促進作用時，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動力。形成新能力不涉及固定資產(chǎn)的投資，但是卻能對企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)揮巨大影響力，也就是在這個意義上，我們說：管理是企業(yè)之本。

　　總之，一個企業(yè)通過開拓新業(yè)務(wù)、發(fā)展新市場、培育新能力，就可以扭轉(zhuǎn)企業(yè)成長乏力的局面，增強企業(yè)成長的驅(qū)動力，使企業(yè)擺脫停滯、下滑的困境，走上持續(xù)發(fā)展的道路。這三種力量是構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動力的完整結(jié)構(gòu)，在一個特定時期，企業(yè)要選擇一種特定的戰(zhàn)略驅(qū)動力來驅(qū)動企業(yè)；如果能夠同時形成多種戰(zhàn)略驅(qū)動力，那企業(yè)的成長瓶頸必將被徹底打破。