美孚經理層面臨的挑戰是將傳統內向型的組織調整為以客戶為中心的外向型組織。調整不能僅發生在高層，它必須在組織的基層發揮作用。美孚要想使戰略成功，就必須使每個人都明白戰略并對戰略的成功承擔責任。記分卡提供了將高層的戰略轉化成基層的具體操作行為的橋梁——在前端的生產線上，在后端的辦公室里——所有地方戰略都必須得到有效地貫徹執行。美孚的布瑞恩·貝克將雇員對戰略的認知和責任的重要性表述如下：

　　我負責管理一個地理區域覆蓋很廣的大組織。迄今為止，成功來自于在第一線操作的員工。你必須有一個操作員在星期天凌晨三點坐在精煉廠的電腦屏幕前控制流程。坦率地說，并沒有管理人員在附近監督。在很大程度上我的命運由他的態度決定，在于他是否認真。在錯誤的時間里，30秒的疏忽就會導致精煉廠關閉、停產。公司如果想要促進業務發展，就必須激勵那些工作在一線、做決定的個人。

　　美孚使用的是建立在平衡記分卡上的、全面的、連貫的傳遞流程，以保證每個人都理解戰略。美孚讓管理層的一個經理走訪北美的每個點，由此開始推廣平衡記分卡。在現場會議上，每個雇員得到一份一頁的小冊子(見圖2-8)，上面總結了正在進行的新運動。注意平衡記分卡的字樣從來就沒有出現在這份小冊子里。小冊子用從以下4個記分卡透視得來的8個新戰略主題對記分卡進行了總結：

　　1、財務(資本回報)

　　2、客戶(取悅客戶，與經銷商的雙贏關系)

　　3、內部業務流程(低成本，安全和可靠，準時和標準，好鄰居)

　　4、學習與成長(激勵和訓練)

　　圖2-8美孚NAM&R教育手冊(圖略)

　　小冊子通過解釋組織想如何按這八個戰略主題衡量美孚的進步來強化這些信息。小冊子以簡單和可信的方式傳遞了美孚的新方向。美孚希望避免在已經厭倦各種行動遲鈍的雇員中產生懷疑和譏諷：一個新的公司行動(即平衡記分卡)又開始了。

　　走訪各地的經理們解釋了新的戰略方向，并回答了雇員們提出的關于戰略主題和衡量方法方面的問題。譬如，卡車司機們起初懷疑他們怎么會影響到某個戰略主題，他們知道自己的工作——給客戶運產品，可是現在的新戰略方向又能對他們造成什么影響呢？

　　這個經理可以相對容易地解釋卡車司機會如何影響內部流程衡量指標。通過安全駕駛和避免事故，司機們能夠在所有四個內部衡量指標上改進業績：降低成本，做到可靠，做到按時，成為一個好鄰居。通過按預定路線駕駛和不迷路，他們可以保持低成本和確保按計劃到達。司機們容易理解這些影響，但是他們仍然懷疑那兩個客戶衡量指標。這位經理解釋了和經銷商之間的雙贏關系，并且要求司機們在運貨給經銷商時要把他們當作有價值的客戶來對待。經理們還解釋了新的市場區分戰略和用來評價每個北美美孚加油站購買體驗的神秘購買者計劃。他們指出，司機們可以通過準時運送合適等級的石油和潤滑產品使經銷商不至于缺貨來為“完美的購買體驗”方面做出貢獻。另外，司機們同時也要學習“完美購買體驗”的其它貢獻因素，盡管他們不能控制這些因素。

　　但是，不久一些卡車司機在運汽油給一個加油站后從現場發出了這樣的呼吁：

　　最好盡快從地區上派一個人到這個加油站。如果一個神秘購買者在那兒出現，加油站將會不及格，我們的“愉悅客戶”的得分將會被毀掉。美孚的標識破爛不堪，半數燈光都不亮，休息室也很臟，便利店正在出售變質的面包圈，而且一直缺貨，這里的雇員對客戶大喊大叫。這不是“快捷、友好”的美孚新戰略。

　　沒有中心的指示，卡車司機們已經自發的變成了公司一線市場調查的重要部分。盡管他們不能夠控制購買體驗，但一旦他們知道并理解了它，他們開始以高級經理層預料不到的方式影響它。就算高級管理人員曾想到過這樣的方式，他們也不可能命令卡車司機們去行使這樣一個反映地方情報的功能。但是通過將高層戰略傳遞給一線的人員，并向他們解釋，使他們的完全明白戰略，這些和客戶購買體驗最接近的人就開始在戰略實施過程中以出人意料的方式來幫助實現戰略。

　　戰略傳遞還帶來了另一個好處，美孚技術組開發了一個裝在鑰匙鏈上的小裝置，并作為綠色通道(Speedpass)進行了推廣。當顧客通過裝在加油機上的成像室時，這個裝置能夠識別出客戶用來支付的借記卡或貸記卡。綠色通道使汽油購買變得更快、更友好。消費者不用再在他們的錢包里翻來翻去找借記卡，當用鑰匙發動車時，支付機制也同樣啟動了。綠色通道很快成為美孚一個強有力的特色服務并得以迅速推廣。1997年及以后的年度，管理者對記分卡進行了修改，使其包含綠色通道在消費者和經銷商中的滲透度這個新目標。

　　這個故事有力的、令人震撼的地方就是綠色通道的開發過程。市場技術組的計劃經理喬·基奧丹奴(Joe Giordano)從平衡記分卡中知道了購買過程中速度的重要性，他開始設想一個簡單的裝置也許可以使消費者完成整個購買過程而不用使用借記卡或在鍵上按數字。基奧丹奴和一個加油機制造商以及一個半導體公司一起合作來開發綠色通道。這不是一個特別先進的技術，但它能夠為上百萬美孚消費者提高購買體驗。高級經理們知道戰略，但并不怎么了解針對戰略進行創新時所需要用到的技術。就如同卡車司機的反饋信息，這個突然性想法來自于組織內部的一個經理，他在思考如何為組織的戰略做出重大貢獻。

　　美孚通過運用它的人力資源系統建立戰略與個人之間的聯系來強化它的戰略傳遞，個人把他們的年度目標和記分卡聯系起來。人力資源部建立起完整而全面的培訓和發展機制，為所有的雇員提供他們實現他們個人和組織目標所需的工具。

　　在把戰略傳遞給個人并和個人目標相聯系后，美孚通過把激勵性報酬和平衡記分卡相聯系來強化戰略。1996年，美孚NAM&R分公司給所有帶薪職員建立了一個新的由三部分組成的薪酬方案。獎金計劃是新的浮動支付薪酬計劃的一部分。由于20世紀90年代初美孚在困難時期工資沒有任何增長，雇員現在的平均基本收入只相當于競爭性市場工資水平的90%。經理層不是通過一次性工資增加來使工資恢復到同等水平，他們使用了一個總額可以達到30%的年度現金獎勵計劃。

　　獎勵計劃涉及業績的三個層面：

　　1、公司層面(10%)以公司財務業績的兩個競爭性排名為基礎

　　2、分公司層面(6%)以NAM&R平衡記分卡的衡量指標為基礎

　　3、經營單位層面(14%)以經營單位或共享服務單位記分卡上的主要業績指標為基礎

　　公司層面因素是指美孚相對于它前七位競爭者在兩個財務衡量指標上的業績表現：資本收益率(ROCE)和每股盈利(EPS)增長。這一因素確認的獎金范圍在0到10%之間，由美孚的ROCE和EPS增長在它行業同仁中的相對排名決定。第二個因素(在0到6%之間)是基于NAM&R分公司記分卡的業績。第三個因素(在0到14%之間)是基于經營單位平衡記分卡的業績。

　　衡量的目標已經確定了，那么只有美孚在每個方面的衡量指標都排名于行業的首位才可能得到全部30%的獎金。9如果美孚業績處于行業的最后，那么將沒有現金獎金。如果美孚處于行業中的中等水平，那么將只有10%的現金獎金(見圖2-9)。按這一計劃，差的業績帶來差的收入(10%的補償低于行業標準)。一般的業績帶來的是一般的報酬，而優秀的業績帶來的是行業最高收入。

　　圖2-9美孚NAM&R的激勵計劃(圖略)

　　美孚沒有明確的和個人業績相聯系的報酬。獎勵是以經營單位、分公司和總公司的業績為基礎的。這項計劃確實允許個人獎勵按照記分卡衡量標準上沒有的業績指標進行調整，但是僅限于一個很小的范圍。經營單位的管理者發放個人獎勵是以一個固定的“錢罐子”形式進行的，并且這一獎金額度不能超支。

　　麥克庫爾這樣評論管理者和雇員們接受以平衡記分卡業績為基礎的新浮動收入計劃：

　　當美孚要求我們實行一個按業績付酬的計劃，我們同樣有幸可以使用我們記分卡上的衡量指標。只有當你有一系列標準時，浮動收入計劃才起作用。因為管理者們相信這些衡量指標很好地代表了他們正努力達到的東西，所以他們接受以計分卡為基礎的薪酬計劃。10

　　貝克發現基于平衡記分卡上一系列指標的浮動收入比僅僅依靠財務衡量指標更先進。短期經營中，財務衡量指標會受管理者們不能控制的短期因素影響，包括宏觀經濟和行業影響、利率、氣候、商品價格和匯率等。當市場疲軟時，業績好的經理會受到處罰，而當市場繁榮時，業績差的經理又會得到獎勵。記分卡使我們能更清楚的看到更多在管理者直接控制下的和更能夠創造未來經濟價值的因素。

　　在第一年(1996年)實行新的浮動工資計劃后，第二年，也就是1997年3月，布瑞恩·貝克主持了第一個將會成為每年例會的會議來回顧上一年的工作業績。當所有的雇員走進召開會議的大咖啡廳時，他們能看見在前面的墻上有一張大的支票仿制品。為美孚NAM&R分公司雇員們制作的“平衡薪金支票”是6000萬美元。

　　貝克告訴雇員們他有一些好消息和一些壞消息。并詢問他們愿意先聽什么。一些雇員提出先聽壞消息并盡早解決它。這時貝克走近那張大的“平衡薪金支票”，扯下它并當著所有人的面撕掉了它。“如果你們在我們所有的衡量指標上達到最高目標，這將是你們會得到的。但是我們沒有達到那些目標，所以你們沒有掙到6000萬美元。”

　　悲觀的氣氛明顯地籠罩著雇員們，直到最后一個勇敢的人問，“那什么是好消息呢？”貝克聽后走下講臺，打開另一張平衡薪金支票，在別人的幫助下抬到前面的講臺上，這是一張3500萬美元的支票。“實際上我們今年業績還不錯，這是由于你們所有人所做出的具大貢獻。你們應得的3500萬美元獎勵份額將會出現在你們的下一張支票中。每個人將會獲得相當于年度收入17%的現金獎金。非常感謝你們所做的努力，讓我們在下一年中做得同樣好。”

　　美孚NAM&R采用的過程——新的組織結構、新的衡量體系、傳遞個人目標、同戰略收入相聯系的報酬——將個人和組織的新戰略聯系起來，這樣美孚就能夠發展它的戰略共享規劃。當雇員們清楚地明白戰略目標以及消費者和經銷商的價值取向，創新的建議和想法就開始像泉水一樣從前線雇員們(卡車司機)和技術工作者們中間涌現出來，并幫助組織取得成功。組織已經完成了從高層到基層經營單位，共享服務單位和雇員們之間的戰略聯系。

　　這轉變為戰略型組織的第三個原則要求傳遞戰略，個人目標設定與激勵報酬相聯系。當這些都成功地實現了，所有的人都會讓戰略成為他們日常的工作。貝克總結說，“只有你將報酬和記分卡相聯系，你才能獲得信任。在你將它和報酬捆綁在一起的時候，他們就知道你是要來真的了。”

　　結果

　　美孚在1994年開始它的平衡記分卡項目，1995年是美孚通過記分卡運作的第一年。為了擴展我們在第一章所述的結果，我們收集了公司從1994到1998年五年的數據(1999年末，美孚和艾克森公司合并成為艾克森美孚公司)。圖2-10說明了美孚成為行業盈利能力第一的各方面的巨大轉變。

　　圖2-10美孚的故事(NAM&R) (圖略)

　　生產率戰略使一加侖石油的精煉、行銷和運輸成本節約了20%。美孚每年制造約120億加侖的汽油，所以即使每加侖運營成本微小的改變最后也會產生巨大的影響。對現存的資產更好利用還能額外改善現金流狀況。生產率戰略的實施有以下幾個主要驅動要素：

　　·連續四年每年提高產品質量

　　·每年產出損失率減少70%

　　·安全事件導致誤工減少80%

　　·環境事件減少63%

　　增長戰略根據目標客戶群的新價值取向，帶來了客戶滿意度的增加，由此帶來了非汽油交易收入的增長，汽油銷量的年增長超過行業平均水平2%以上。創新的“美孚綠色通道”促進了快捷服務。改善經銷商培訓和提高質量確保了專業化的、友善的服務。完美指令計劃使美孚連續四年內提高質量，增強了美孚和商業客戶、工業客戶的關系。

　　如果在組織基層沒有一個徹底的文化轉變，就不會有這些成功。年度人力資源調查顯示1994年只有20%的工作人員理解美孚的戰略，到1998年，清楚和理解戰略的人數超過80%。